Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

LMS переопределила фразу «быть на работе».

Сотрудник был или «в сети», или «вне сети». Если он был «в сети», значит, он работал. Если он был «вне сети», то не работал. Когда они были «вне сети», то по факту переставали существовать для LMS и Georgia-Pacific и время работы не учитывалось. Со временем водители стали тосковать по минутам, когда были «вне сети».

Сотрудникам старшего поколения оказалось труднее адаптироваться к новой системе по понятным причинам: они провели по 20 и более лет, работая с бумажными бланками заказов и получая устные распоряжения от людей.

LMS это устраняла.

Но даже более молодые сотрудники, которые не имели опыта работы без LMS, ежедневно испытывали ее давление.

Одного из этих рабочих звали Трэвис МакКинни, и история его работы в LMS демонстрировала, как сильно все изменилось с тех пор, как Стив Хэммонд пришел работать на склад.

МакКинни наняли в 2004 г., [564] незадолго до запуска LMS. Он казался человеком, который мог быстро адаптироваться к работе под управлением LMS: был компьютерным фриком, увлеченным технологиями, и вел блог. Коллеги прозвали МакКинни Магнето, когда узнали, что он фанат комиксов и часто посещает съезды любителей научной фантастики. Кто-то нашел его фотографию в интернете, где он был одет в полный костюм злодея Магнето из «Людей Икс». Прозвище он получил мгновенно и навсегда. Казалось, МакКинни будет не совсем на своем месте среди сильно пьющих татуированных коллег. Но его доброжелательность и коммуникабельность помогали ему вписаться в коллектив. Магнето было сложно не полюбить.

У МакКинни имелись все основания быть благодарным за возможность работать на складе. Некоторых из старших рабочих, таких как Стив Хэммонд, сразу брали на работу.

МакКинни пришлось активно бороться за возможность попасть на склад. В 2004 г. работу на полный день с выгодными условиями найти было трудно. Когда компания Georgia-Pacific опубликовала вакансию на складе, МакКинни приехал в офис, чтобы подать свою заявку.

Когда он появился там, в очереди уже были десятки других кандидатов. Он слышал, что на должность претендовало более 200 человек.

Люди жаловались на работу водителя вилочных погрузчиков, потому что гарантии занятости в большинстве компаний за последние 30 лет практически исчезли [565].

Вплоть до 1990-х американские рабочие теряли рабочие места «циклически», то есть их увольняли, когда экономика переживала спад, и вновь нанимали, когда спрос восстанавливался и компания снова нуждалась в них. В 2000-х потеря рабочих мест стала «структурной», то есть компании непрерывно сокращали рабочие места в рамках стратегий по сокращению затрат. Исчезали и профсоюзы, и контракты, которые ограничивали сокращения. Еще в 1990-х гг. 69 % американских компаний соблюдали правило «запрета на временные увольнения», которое защищало рабочих от волатильности и обеспечивало сохранение основного числа рабочих мест в течение витка рецессии, но от таких гарантий занятости постепенно отказывались. К середине 2000-х только в 3 % компаний были такие правила.

Компании сокращали рабочие места, даже когда экономика была на подъеме и прибыли росли. В 2004 г. около 13 % работников были вынуждены уйти с работы. Это был примерно тот же процент рабочих, как тот, который навсегда или на время сократили во время рецессии 1981 г., наиболее сильного спада со времен Великой депрессии. В связи с этим американские рабочие столкнулись с такими масштабами незащищенности, которые были сравнимы с постоянной, глубокой экономической рецессией. От этой нестабильности больше всего страдали рабочие, имевшие только среднее или неполное среднее образование, которые когда-то заполняли ряды профсоюзных работников.

МакКинни знал, что спрос на работу на складах Georgia-Pacific очень велик, но удивился тому, насколько тщательно проходит процесс найма. Несколько часов он проходил тесты, проверяющие его математические и логические способности. Он посещал собеседования и заполнял длинные анкеты. Но он был согласен это сделать и выполнял все задания в своей жизнелюбивой манере. После прохождения всех испытаний его взяли.

Будни МакКинни на складе были однообразными. Когда он приходил на работу, то садился в автопогрузчик и ехал на смену. Каждый погрузчик был снабжен большим цифровым дисплеем и клавиатурой. МакКинни входил в систему, вводил свое уникальное имя пользователя и пароль. После успешной регистрации он оказывался в сети.

LMS отправляла МакКинни на первое задание, сообщая, где забирать первый груз. Он ехал в назначенное место, затем доставал сканер штрихкода и наводил на бирку возле груза, нажимал кнопку и заносил свое текущее местоположение в LMS. Затем на экране появлялась следующая задача. Например, его отправляли в отсек B-1, и там он ждал дальнейших инструкций. Его также информировали о том, сколько времени понадобится, чтобы доехать до B-1, — это время основывалось на средних значениях, определенных в результате тех давних испытаний. Время начинало отсчитываться с момента выезда МакКинни на место встречи. Оказавшись там, он вытаскивал сканер, нажимал на кнопку и регистрировал свое прибытие. LMS записывала, сколько времени ему понадобилось на поездку. Его результат записывался.

Таким образом он переходил от задачи к задаче.

Тримм, их супервайзер, следил за водителями [566] из своего кабинета. LMS предоставляла Тримму обзор работы склада с высоты птичьего полета. Он мог видеть, как LMS автоматически назначает водителей для перевозки грузов из отсеков в ожидающие их полуприцепы в ходе бесконечного передвижения игровых фишек по сложному полю.

Водители не видели большой мозаики и просто выполняли свою часть работы. Тримму не разрешалось вмешиваться в задачи LMS. Это могло привести к нарушению сложного и взаимосвязанного потока назначений задач, производимого LMS. Людям приходилось держаться в стороне.

Но Тримма вынуждали следить за тем, чтобы водители достигали целевых показателей LMS. В любой момент дня Тримм мог просмотреть рабочий журнал любого водителя.

Журнал описывал, минута за минутой, что каждый водитель делал в течение дня. Тримму следовало обращать внимание на два важных показателя. Первым показателем была производительность водителя в сравнении со стандартами времени.

Второй показатель, за которым следил Тримм, были пробелы рабочего времени. Это были моменты, когда водитель находился вне сети. Все потери нескольких минут и более регистрировались. Водителям предписывалось вести учет потерянных минут, называемых «вспомогательным временем», чтобы учитывать моменты, когда их не было в сети. Вспомогательное время включало время на посещение туалета, питье воды или остановку для того, чтобы задать кому-то вопрос. Лишь небольшое количество действий могло оправдывать нахождение вне сети. Например, общаться с коллегами было не принято.