Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Когда Тримм находил пробелы в графике, он просил водителей объяснить причины потери времени. Если они экстренно звонили домой, или ходили в туалет, или останавливались, чтобы поесть, им нужно было фиксировать это в своем журнале вспомогательного времени. Сотруднику делали замечание, если он не мог объяснить, на что потратил свое вспомогательное время.

Облегчение наступало, лишь когда Трэвис МакКинни сканировал свою последнюю локацию и выходил из системы на ночь. Это был первый момент за день, когда он мог насладиться вспомогательным временем, управлять своими передвижениями и ему не надо было отчитываться перед кем-либо в своих действиях.

В день зарплаты МакКинни и другие работники склада иногда отправлялись выпить пива в местный стрип-клуб под названием Nicolai Street Clubhouse [567] в нескольких кварталах от склада. Чтобы добраться туда, МакКинни ехал на запад от склада, через ряд железнодорожных путей, мимо изношенных заводов и промышленных складов. Клуб располагался в одноэтажном здании из красного кирпича на углу улицы. На белой вывеске со стороны улицы рекламировалось «Чумовое пиво!» и «!Танцовщицы!!»

Эти встречи за пивом были очень похожи на шумные собрания работников склада в здании профсоюза, которые с юности знал Стив Хэммонд. С тех пор офис профсоюза переехал в новое здание ближе к складам, но почти никто больше не ходил на собрания. На них обычно присутствовали только небольшой руководящий совет IBU, который собирался в маленьком конференц-зале. Они обсуждали финансирование пенсий или проблемы с программами здравоохранения. Один или два водителя погрузчиков могли появиться на собраниях, и они были до скуки трезвыми.

Когда МакКинни приезжал в Nicolai Street Clubhouse, он легко находил коллег в темном и тесном баре. Большинство столов стояло прямо за входной дверью. Рабочие сидели там и пили дешевое пиво из пластиковых стаканов. Гости смотрели на маленькую деревянную сцену, прямо рядом с открытой дверью, ведущей на кухню. Сцена в форме подковы была окружена рядом дешевых стульев с металлическим каркасом. Когда приходила их очередь, женщины поднимались на сцену по небольшой лестнице и танцевали под люминесцентной лампой с надписью «Энергетический напиток Playboy». Дешевый пластиковый вентилятор на стене позади них охлаждал сцену. Узкий деревянный выступ вокруг сцены был известен как «полочка», и мужчины, сидевшие на стульях вокруг сцены и глядя на нее, клали на «полочку» свои недавно заработанные доллары. На определенном этапе обнаженные женщины подходили к мужчинам и собирали руками долларовые банкноты, а затем наклонялись вперед и демонстрировали чудеса чувственности и атлетизма.

Некоторые парни сидели в задней части бара, в ряду автоматов видеолотереи, ссутулившись над ними среди писка и гудения. МакКинни говорил, что это было чем-то вроде спорта — «смотреть, как парни проигрывают свою зарплату» перед видеоэкранами. Водители вилочных погрузчиков могли обмениваться историями и жалобами и досадовать по поводу LMS за пивом. Они могли рассказывать о планах на выходные, рыбалке и детях. Их связывало братство, похожее на солидарность.

Но даже эта бледная форма солидарности начала угасать.

Со временем все меньше людей стало собираться в Nicolai после работы. Они выгорали после рабочего дня под надзором Системы управления трудовыми ресурсами. Но причиной была не только усталость. LMS не просто утомляла их. Она настраивала людей друг против друга.

LMS собирала огромные объемы данных по каждому сотруднику [568]. Koch Industries использовала эти данные, чтобы затем мотивировать работников к большей производительности. Менеджеры склада собирали отчеты рабочих журналов и распечатывали ведомости, в которых все работники склада ранжировались в соответствии с производственными показателями. Таблицы разделялись на три цветные подкатегории: зеленая зона, желтая зона и красная зона.

Сотрудники в зеленой зоне получали за работу оценку в 100 баллов и выше, это означало, что они укладывались в зарегистрированное в LMS среднее время передвижения или превосходили его. Те, кто был в желтой зоне, обычно набирали по 80 баллов. Они не достигали целей LMS, но были «хорошистами». Те, кто попадал в красную зону, имели оценки 70 или 60, значительно отстав от контрольных показателей LMS.

Сотрудники, после подсчета результатов попадавшие в красную зону, получали выговор. Они также подвергались насмешкам коллег. Koch распечатывала рейтинги из LMS и размещала на доске объявлений в общественной зоне склада, и водители могли видеть их, приходя на работу. Как и следовало ожидать, «зеленые» шли более уверенным шагом. «Красные» втягивали голову в плечи. «Зеленые» и «желтые» дразнили «красных» — отпускали шутки по поводу их плохого зрения и физических недостатков.

С каждым новым отчетом позиция водителя в рейтинге менялась. Они уделяли большое внимание этим рейтингам, потому что проигравшие изгонялись из стада. Водители, которые слишком долго оставались в желтой и красной зонах, могли получить дисциплинарное взыскание, а затем «предупреждение». Затем они могли получить «последний шанс», последнее предупреждение о необходимости улучшений. Потом их могли уволить.

Эта система казалась суровой [569] старожилам склада, но они могли бы понять систему ранжирования лучше, если бы прочли книгу Чарльза Коха «Наука успеха». Прямо в ней, на странице 89, Чарльз Кох описывал процесс удержания персонала в Koch Industries формулой ABC. Он объяснял, что сотрудники группы А дают компании конкурентное преимущество, сотрудники группы В необходимы, чтобы поддерживать работу предприятия.

Сотрудники же группы C, с другой стороны, не оправдывали ожиданий и могли ослабить бизнес. «Для сотрудников уровня C необходимо разрабатывать целенаправленные стратегии повышения производительности посредством обучения, развития, наставничества или смены ролей, — писал Чарльз Кох. —

Сотрудники, которые оперативно не реагируют на эти усилия и продолжают работать на уровне C, не должны оставаться в штате».

Таким образом, жизнь на складе превратилась в битву за то, чтобы не попасть в нижнюю треть рейтинга [570] LMS.

Самой яркой жертвой процесса ABC стал водитель вилочного погрузчика Керри Элт, который много лет назад потерял огромную бутылку пива, выпавшую у него из грузовика. Элт казался неисправимым. Он не то чтобы был ленив. Просто патологически нетороплив. Элт смотрел на экран LMS, потом на отсек, куда его направляли, а затем снова на экран LMS, чтобы еще раз удостовериться, что находится в нужном месте. Затем он поднимал груз, перепроверял, куда он должен был отвезти его, и неторопливо ехал в назначенное место.

Элт оставался в красной зоне [571] рейтинг за рейтингом. Все это видели. Тримм знал Элта много лет и по-дружески сочувствовал ему в этой ситуации. Тримм пытался найти для него задачи, которые оставляли бы Элта вне эпицентра работы или вообще осуществлялись вне сети.