Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Но был способ обхождения этой оговорки. Назывался он «снятие корпоративной вуали». Эта одна из туманных стратегий, известных лишь небольшому кругу специалистов по заключению сделок и юристов, делавших карьеру во время бума слияний в 1980-х и 1990-х. Банкир может «снять вуаль», доказав, что безоборотный кредит на деле был обманом, к которому заемщик прибег, чтобы избежать ответственности. Для того чтобы такой кредит считался законным, материнская компания должна быть действительно независима от организации, занимающей деньги.

Адвокаты изучили детали сделки по приобретению Purina с целью доказать одно: Purina по факту была подразделением Koch Industries, а не независимой компанией. Если бы они смогли доказать, что Koch несет ответственность за то, что происходит в Purina, тогда бы Koch попалась на крючок и должна была вернуть безнадежные долги Purina.

Доказать это было не очень сложно. Дин Уотсон, например, был генеральным директором Purina. Но был ли он когда-нибудь независим от Koch Industries? Когда у Уотсона возникали проблемы, он звонил в Уичито.

Платежные ведомости Purina обрабатывались в Уичито, там осуществлялись и другие административные функции.

Одно из наиболее важных направлений бизнесдеятельности в Purina — закупка зерна для производства кормов — было переведено в отдел торговых операций Koch Industries. Невозможно было утверждать, что Koch коренным образом не вовлечена в ежедневные операции Purina.

Банки стали судиться с Koch, чтобы снять корпоративную вуаль, и обращение в суд было риском для Koch Industries. Здесь было две альтернативы: либо представители банков снимают ее, либо нет. Одним вердиктом судья мог возложить на Koch огромные обязательства.

Если бы Koch проиграла судебный процесс, это могло повлиять и на всю систему, которую Чарльз Кох выстраивал в течение 30 лет. К концу 1990-х гг. компания представляла собой совокупность невероятно тесно связанных между собой формально независимых дочерних компаний и совместных предприятий. Такое устройство позволило Koch вырасти до огромных размеров, поглотив десятки более мелких компаний и одновременно оградив себя от полной ответственности за владение каждой из них. Если дочерняя компания Koch становилась банкротом, то Koch теряла только свои инвестиции в нее и не несла ответственности за все ее долги и непогашенные обязательства. Но если бы банки в деле о банкротстве Purina смогли «снять корпоративную вуаль», это заставило бы усомниться в независимости всех подразделений Koch. «Представьте себе все дочерние компании Koch, — говорил финансист, работавший над делом о банкротстве Purina. — Последнее, чего хотела бы Koch, — это выступать гарантом по обязательствам этих компаний».

Юристы, работающие в банках, поняли, что их аргументация по делу достаточно сильна, чтобы преодолеть первые трудности в судебном процессе [380]. Это означало, что Koch столкнулась с реальным риском судебного разбирательства, и группа, представляющая интересы банков и ведущая переговоры с адвокатами Koch, специально подчеркнула этот риск. Участники переговоров много раз упоминали о «разбирательстве в суде». Они ясно дали понять, сколько грязного белья будет вытащено на открытом судебном заседании. Они отметили, что охотно направят дело в суд. Короче говоря, превратили правовую угрозу в разменную монету.

В результате Koch согласилась заплатить $60 млн [381], чтобы помочь Purina выйти из банкротства в более сильной позиции. Это была блестящая победа банков. Наихудшим сценарием для Koch являлась потеря всех инвестиций в Purina в объеме $100 млн. К концу переговоров с кредиторами Koch потеряла эти деньги и заплатила $60 млн сверх этой суммы.

Эта неудача изменила будущее Koch Industries.

Компания укрепила корпоративный иммунитет, создав организационную структуру, еще более сложную и малопонятную, чем прежде. Koch называла свои подразделения «компаниями» и относилась к ним как к независимым организациям, чтобы корпоративная завеса была плотной. Компания могла публично заявить, что различные бизнес-единицы обладают такой высокой автономией только благодаря принципам управления на основе свободного рынка. Но настоящей причиной было стремление избегать ответственности.

После погашения задолженности перед банками Чарльз Кох начал расформировывать [382] Koch Agriculture. Это был слишком резонансный провал. Впервые в истории Koch Industries произвела массовые сокращения персонала в Уичито. Примерно пять сотен сотрудников и 300 подрядчиков потеряли рабочие места. Многие из них были сотрудниками высшего звена компании. Например, Брэд Холл произвел чистку в группе развития Koch, уволив большинство сотрудников. Группа была раздутой, громоздкой и неэффективной. Так было и со многими другими отделами.

«Я сказал Чарльзу, что нас следует поместить на страницы Harvard Business Review как пример ужасного управления», — вспоминает Холл.

Чарльз Кох сам ездил за рулем на работу каждый день [383]. Он был миллиардером, но все равно сам водил свой удобный седан. Он приезжал в Башню рано и часто поднимался в свой кабинет на третьем этаже пешком по задней лестнице. Чарльз был самым влиятельным человеком в компании. В течение рабочего дня он редко сталкивался с людьми, которые непосредственно ему не подчинялись. Но когда он поднимался по ступенькам в кабинет, садился за стол и смотрел на поросшие травой равнины к северу от Уичито, можно было сказать, что во многих важных отношениях он оказался неудачником.

Предыдущее десятилетие было периодом негативного общественного резонанса [384]. Если в популярной прессе писали о Koch Industries, как правило, речь шла о нарушениях и судебных процессах против Koch. Если писали о самом Чарльзе Кохе, его выставляли участником постыдных семейных разборок, которые показывали, насколько безумными могут быть миллиардеры. Если писали о деятельности Чарльза Коха как генерального директора, трудно было не усомниться в эффективности его управления. Он провел годы, оттачивая философию управления, которая привела к проблемам по всей компании. Замерщики нефти воспринимали стремление Koch к «непрерывному улучшению» как повод для кражи нефти у партнеров. Менеджеры нефтеперерабатывающих заводов видели в стремлении Koch создавать «центры прибыли» причину слива загрязненных стоков в водноболотные угодья и отсрочки инвестиций, которые помогали сокращать загрязнения. Общие принципы MBM слишком часто приводили к стадному мышлению, побуждая менеджеров преследовать тех сотрудников, которые подавали жалобы на компанию, а не прислушиваться к их важным предупреждениям. Концентрация на росте привела к непродуманным приобретениям, которые часто становились причиной убытков и публичных неудач, подобных краху Purina Mills. Мощный приток средств в Koch Industries осуществлялся благодаря крупным субсидиям и регулированию нефтяной отрасли, в которой компания вела основной бизнес, но неудача с Koch Agriculture, похоже, доказала, что MBM на самом деле не способна стать основой для создания успешных предприятий в других сферах бизнеса.