Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Работа Purina Mills разладилась из-за изменений в государственной политике [365]. И началась эра волатильности в пищевом производстве не с эмбарго в стиле ОПЕК. Причиной была работа Конгресса. В течение предшествующей половины столетия сфера сельского хозяйства была удивительно стабильной. Цены на такие культуры, как кукуруза и соя, колебались, но в пределах узкого диапазона. Пищевая промышленность была очень похожа на нефтяную промышленность в 1960-х гг. Она была предсказуемой.

Все изменилось в 1996 г., вскоре после того, как контроль в Конгрессе перешел к республиканцам. Ньют Гингрич, спикер Палаты представителей, встал во главе Республиканской революции, а аграрные программы были одной из первых целей консерваторов. Программы для фермеров были краеугольным камнем политики «Нового курса». В далеком 1933 г. сельское хозяйство было основой существования среднего класса Америки, но бизнес был подорван жестокими взлетами и падениями. Великая депрессия была самым большим ударом из всех. В ответ президент Франклин Рузвельт создал сложную систему поддержки цен и квот на урожай, используя фрагменты книг по централизованному планированию в стиле СССР, но с примесью свободного капитализма. Для фермеров вводились ограничения на производства, но они были добровольными. Руководящие принципы поддерживались субсидиями. Многие фермеры получали по почте чеки за то, чтобы оставлять часть земель под паром, — они получали деньги за ничегонеделание. В 1996 г. Конгресс принял законопроект «Свобода фермерства» (Freedom to Farm), который отменял значительную часть программ «Нового курса». Субсидии, правда, не исчезли. Их просто заменили сложной системой страховых выплат и помощи при «стихийных бедствиях». (Оказывается, что практически каждый год у фермеров случалось то или иное стихийное бедствие. Так называемые выплаты в случае стихийного бедствия превратились в стабильный поток денежных средств для крупных фермеров.) А вот что отменялось, так это контроль за производством. Фермерам рекомендовалось выращивать столько продукции, сколько они могли, рыночные цены роли не играли.

Это вызвало волну нестабильности, прокатившуюся по всем закоулкам сельского хозяйства в 1997 и 1998 гг. Purina Mills была в центре этой волны. Она закупала зерно у земледельцев и продавала корма животноводам. В обеих отраслях происходили взлеты и падения, дикие и непредсказуемые колебания, каждое из которых по-своему наносило ущерб Purina Mills.

Группе экспертов Koch, окружавшей Дина Уотсона, предстояло выяснить, как реагировать на них, и они были абсолютно не подготовлены к решению этой задачи.

Многие члены его команды были «фрилансерами» — выпускниками МВА-программ из бизнес-школ Восточного побережья или Чикаго. «У нас не было опыта, когда дело доходило до специализированных знаний, нашей способности понимать нюансы бизнеса, которым мы занимались, — говорил Уотсон. — Большая часть тех, на кого мы опирались, были на рынке труда вольными птицами… Мы понятия не имели, как эти парни и девушки будут реагировать, когда компания влипнет в дерьмо».

Самые большие проблемы возникли с неожиданной стороны: в бизнесе Purina по торговле кормами для свиней.

До заключения сделки по покупке Purina Уотсона предупреждали, что у Purina есть свиноводческий бизнес [366]. Оказалось, что, как ни странно, Purina владеет определенным поголовьем свиней. Purina продавала корма; она не выращивала животных. Уотсону сказали, что у компании подписано несколько контрактов на покупку поросят, а затем их доращивание и дальнейшую продажу фермерам. Казалось, идея состояла в том, чтобы замкнуть бизнес и продавать корм фермерам по мере взросления животных. Уотсон спросил одного из своих помощников, бывшего сотрудника Cargill, о контрактах со свиноводами.

Тот сказал Уотсону, что возможные риски незначительны.

Свиньи не остаются во владении Purina надолго; в основном компания выступает посредником.

Оказалось же, что риски Purina в сфере свиноводства вовсе не были незначительны. Волатильность рынка выявила этот факт. В 1998 г. американский рынок свиноводческой продукции пережил шок [367], сравнимый с обвалом фондового рынка в 1929 г., — это потрясение уничтожило все правила, которые повсеместно считались приложимыми к бизнесу. Корень проблемы был в той самой индустриализации, благодаря которой вырос кормовой бизнес Purina Mills. Теперь, когда свиней выращивали на промышленных фермах, поставки животных стали огромными и негибкими. Фермеры выращивали десятки или даже сотни тысяч свиней. Когда цены начали падать, промышленные фермы не могли быстро адаптироваться к этому. У них были обязательства по ипотечным кредитам в крупных свинарниках, и нужно было поддерживать высокие объемы производства. Промышленные фермы были машиной, которую нелегко остановить. Поток свиней на бойни продолжился, и цены упали еще ниже. Затем ситуация вышла из-под контроля. Цены рухнули, почти мгновенно утянув весь бизнес на дно. В считаные месяцы свинина подешевела с примерно 53 центов за фунт до 10 центов за фунт. С учетом инфляции это была самая низкая цена в истории США. Выращивание свиньи обходилось намного дороже суммы, в которую оценивалось животное.

Ожидалось, что компанию Purina Mills этот кризис не затронет [368]. Она продавала только корма, не животных.

Но, приняв в 1997 г. решение о покупке поросят, Purina подвергла себя рискам, связанным с падением цен на свинину. Дин Уотсон начал понимать, насколько велики были эти риски. Как говорил в то время один экономист в сфере сельского хозяйства, рациональное для содержания поголовье в 1998 г. было равно нулю. Purina быстро столкнулась с последствиями этой ситуации. Компания закупила поросят и дорастила, чтобы продать их фермерам.

Но покупателей не было. Фермеры отказывались покупать их.

«Люди, которым мы рассчитывали продавать свиней, в основном говорили: “Подавайте на меня в суд”. Люди, у которых мы покупали поросят, говорили: “Соблюдайте условия контракта, или я подам на вас в суд”, — вспоминал Уотсон. — Все риски, которых, как меня уверяли, нет, начали возникать из ниоткуда».

Центрального хранилища, в котором бы находились все контракты компании на свиней, не существовало. Это означало, что невозможно было просто так выяснить, сколько денег потеряла Purina. Компания узнавала о своих договорных обязательствах из каждого нового раздраженного телефонного звонка в ее свиноводческое подразделение. Один гигантский контракт был отправлен по факсу из крупной свиноводческой компании в Пенсильвании. Никто из команды Уотсона не знал о его существовании до получения факса. «Я помню, как спрашивал: “Как, черт возьми , это может стоять в факсе, если мы об этом не знали?”, — вспоминал Уотсон. — Ты смотрел на него, как баран на новые ворота».