Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

В связи с такими амбициозными планами Koch смогла предложить за Purina удивительно большую денежную сумму. Дин Уотсон и другие предлагали за Purina Mills цену с учетом стоимости компании, которой, по мнению Koch, она достигнет после проведения улучшений. Сама Purina оценивалась примерно в $109 млн. Koch готова была приобрести ее за $670 млн.

От такой высокой суммы руководство Purina не могло отказаться. «Появилась Koch, и они назначили огромную цену за активы компании, — вспоминает Самнер. — Вот единственная причина, по которой ее продали. Люди хотели получить деньги. Нас всех заставили поверить, что это будет здорово».

Koch приняла одно судьбоносное решение, когда покупала Purina: она финансировала почти всю сделку за счет заемных средств. Это был резкий отход от схемы более ранних сделок, при которых Koch использовала для покупки новых предприятий собственные финансовые резервы. Занять сотни миллионов долларов в одном месте было чрезвычайно сложно, поэтому Koch Industries устроила своеобразное гастрольное турне, убеждая различные группы представителей банков выдать ей кредиты для сделки с Purina.

В итоге Koch одолжила средства в двух крупных источниках [363]. Первым был кредит на $200 млн (так называемый срочный кредит), предоставленный сетью банков. Вторым источником стала группа корпоративных облигаций (называемых векселями) на сумму $350 млн.

Koch также открыла линию автоматически возобновляемого кредита на случай, если ей понадобятся дополнительные средства. Остальная часть стоимости покупки, около $100 млн, финансировалась из собственных средств, которые передавались в капитал Purina Mills. Сделка была заключена в марте 1998 г.

Koch, не теряя времени, занялась освоением инвестиций.

Сотрудники Koch начали появляться в офисах Purina в пригороде Сент-Луиса. На Koch висел долг в более чем

$550 млн, но в компании, похоже, не беспокоились об этом.

«Я думаю, что все в Koch думали, что знают все лучше других, — говорил Самнер. — Они в некотором смысле сошли с ума».

Одной из первых и наиболее важных задач Дина Уотсона [364] стала интеграция деятельности Purina Mills в более широкий контекст деятельности Koch Industries. Для этого надо было не просто выяснить, как обрабатывать зарплатные ведомости Purina из Уичито или обучить трейдеров Koch покупать и продавать зерно для фабрик Purina. Это было самым простым. Более сложным был психологический элемент. Уотсону пришлось думать над тем, как интегрировать корпоративную культуру Purina в культуру Koch. Уотсон даже называл это приобретение «долгосрочной игрой в изменение культуры».

Процесс начался семинаром по Управлению на основе принципов свободного рынка. Уотсону нужно было обучить этой философии топ-менеджеров Purina, как Чарльз Кох когда-то обучал ей своих старших менеджеров. Параметры учения требовали полного обращения в него новых сотрудников. Но у Purina Mills уже была своя корпоративная культура.

Можно было назвать ее культурой Дэнфорта, в честь основателя Purina. Фамилия Дэнфорт отсылала к легендам, с которыми были знакомы только жители Миссури. Семья Дэнфортов была в штате эквивалентом королевской власти, управляя всеми тремя важными сферами общественной жизни Среднего Запада: бизнесом, церковью и политикой.

Глава семьи Уильям Дэнфорт основал компанию Ralston-Purina более чем за 100 лет до появления в ней Дина Уотсона. Сын Дэнфорта, Дональд, принял руководство компанией и стал неотъемлемой частью делового сообщества Сент-Луиса. Внук Дэнфорта, Джон, был рукоположенным англиканским священником, который занялся политикой и стал сенатором США.

У Дэнфортов был свой способ управления бизнесом Purina, передававшийся из поколения в поколение. Даже эмблема компании — знаменитый логотип в клетку, состоящий из девяти квадратов: четырех белых и пяти красных, — символизировал философию основателя. Для Уильяма Дэнфорта четыре квадрата по углам логотипа представляли четыре необходимых элемента человеческого благополучия: физический, социальный, психический и религиозный. Эти четыре элемента соединились, чтобы создать корпоративную культуру, которую руководители описывали «быть как семья». В ней сотрудников не бросали. Если должность сотрудника устраняли через 40 лет его работы в компании, он мог рассчитывать на то, что Purina найдет для него работу. Он мог продолжать ходить на работу, пока сам этого хочет, — его суставы износятся намного раньше, чем закончится гарантия его обеспеченности работой. Такая установка считалась извращением с точки зрения Управления по принципам свободного рынка. Позволить работать тому, кто слишком стар, означало лишить драгоценных ресурсов перспективных новых сотрудников.

Вскоре после того, как Purina перешла под управление Koch Industries, ее топ-менеджеров пригласили на встречу.

Руководители приехали в отель в западном пригороде Сент-Луиса, чьи широкие окна выходили на зеленые холмы и крыши домов в пригородных переулках. Примерно два десятка руководителей Purina заняли места в конференцзале. Это были люди, которые работали в компании десятилетиями, доказательством чего была седина в их волосах. Они не были теми полными энергии выпускниками колледжей, что посещали тренинги по Управлению на основе принципов свободного рынка в Уичито.

Стоя перед ними, Дин Уотсон объяснил, что первым шагом к тому, чтобы стать сотрудником Koch Industries, станет изучение MBM. Изучение философии не было дополнительной привилегией для сотрудников Koch: это было обязательное условие работы в компании.

Руководители Purina должны были понять пять аспектов MBM. Им нужно было пропустить через себя десять руководящих принципов Koch — не запоминать, а воспринять. Эти принципы включали единообразие, соответствие и создание дополнительной стоимости.

Арни Самнер, исполнительный директор Purina, прослушал презентацию и подумал, что она похожа на рекламные слоганы консультантов по управлению. По его мнению, хорошее слияние заключается в том, что две компании объединяют свои корпоративные культуры. Но Koch не пыталась соединить свою культуру с культурой Purina; она пыталась ее искоренить. Руководители Purina не могли это стерпеть. Они не считали, что необходимо стирать свои привычки мышления и начинать заново под опекой Чарльза Коха.

Дин Уотсон был обеспокоен, встретив такое сопротивление. «Он поднялся на сцену и принялся кричать и ругаться», — рассказывал Самнер. Он вспомнил, как Уотсон кричал: «Кто, черт возьми, вы думаете, хозяин этой долбаной компании? Вы, ребята, будете делать то, что, черт возьми, мы вам скажем. Если вам это не нравится, валите отсюда!»[28]

Если это было коммерческим предложением, то не вдохновляющим. Топ-менеджеры стали покидать компанию вскоре после встречи. Они брали пенсионные пакеты или переходили на новую работу. Уотсон, казалось, быстро осознал свою ошибку. «После этого он сказал мне: “Я правда облажался, да?”», — рассказывал Самнер.