Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Группа развития, которую курировал Брэд Холл, напоминала такую частную инвестиционную компанию. Но была и принципиальная разница. Группа развития Koch умела ждать. Здесь мыслили масштабами 10–20 лет, а не 12–18 месяцев. И, в отличие от практически любой другой частной инвестиционной компании, у группы Koch было только два акционера: Чарльз и Дэвид Кохи.

По этим причинам Koch осуществляла приобретения так, как никто другой. Когда другие уходили с рынка, она торопилась ворваться на него. Она имела склонность приобретать компании только тогда, когда они пребывали в бедственном положении и никто больше не хотел их покупать. В Koch привыкли к дикой волатильности энергетических рынков, поэтому знали, что большинство спадов были временными.

Группа развития стала объединяющим элементом многих процессов. В каждом крупном подразделении Koch Industries была своя команда развития, которая занималась приобретениями. Иногда они заключали сделки самостоятельно, в других случаях передавали информацию на согласование в центральную группу Холла. Для человека, подобного Холлу, работа на должности главы группы по корпоративному развитию могла показаться самым привлекательным вариантом. Но это оказалась не так, когда он обнаружил, что группа малоэффективна и беспорядочна. Она была чересчур раздутой. В компании было слишком много людей, и они анализировали слишком много сделок. И эти люди не подходили для такой работы.

Koch начала пополнять штат студентами программ MBA из лучших бизнес-школ по всей стране. Брэд Холл проводил много времени, пытаясь отучить этих юнцов от того, чему они научились в Северо-Западном университете или Гарварде. Присутствовал здесь и культурный элемент.

Многие руководители в Koch Industries заметили, что среди молодых специалистов распространяется культура фриланса. Они заботились о себе, а не о компании.

Чарльз Кох не занимался обучением этих новых сотрудников. Компания стала слишком крупной для этого, а Кох проводил значительную часть времени на закрытых встречах с адвокатами, отражая свежие атаки Билла Коха.

Корпоративная культура в Koch Industries была предоставлена самой себе. В нее стали проникать некоторые из наихудших веяний с Уолл-стрит: стремление к громким сделкам, огромным личным гонорарам, краткосрочное мышление, которые соединились с существовавшим в Koch предписанием по непрерывному расширению.

Стратегии создания дополнительной стоимости нагромождались. Брэд Холл и его команда изо всех сил пытались оценивать их. Но группа по корпоративному развитию не могла контролировать рост. Значительные полномочия были переданы менее крупным группам развития в каждом подразделении компании. Там совершали приобретения самостоятельно.

И самое крупное и катастрофическое из них собирались сделать в Koch Agriculture.

Крупнейшим производителем кормов для животных в Америке [357] была компания Purina Mills Inc. В 1997 г. она была выставлена на продажу. Группа банковских служащих сообщила о сделке Дину Уотсону. С помощью всего одного приобретения он мог сделать Koch Agriculture колоссом.

Purina Mills была основана в Сент-Луисе и существовала более века. Она была известным производителем кормов для домашних животных. Почти все владельцы собак были знакомы с продукцией Purina и ее знаменитым логотипом из красных и белых клеток. Но была еще одна гигантская часть компании, о которой широкая публика практически не знала. За многие десятилетия Purina Mills стала крупнейшим производителем кормов для скота в Соединенных Штатах.

Это производство особенно процветало в 1990-х благодаря революции в методах выращивания мясного скота.

Свиноводство было символом этих перемен [358].

Вплоть до 1970-х гг. большинство свиней выращивали в условиях, известных как «фермы». Свиньи содержались в загонах и могли гулять на открытом воздухе. Кормили их зерном, которое часто выращивалось на той же ферме.

Когда наступало время забоя, свиней загоняли в грузовик и отвозили на ближайший скотный рынок, где скотобойни приобретали животных по конкурентной рыночной цене.

Все изменилось с началом индустриализации свиноферм. Загоны сменились огромными ангарами, в которых могли одновременно содержаться тысячи животных. Ангары были оснащены системами автоматической подачи корма и вентиляции. Местные скотные рынки закрылись, их сменили крупные фермы, где по контракту с такими компаниями, как Tyson Foods, одновременно выращивалось по 10 000 свиней. Эта трансформация имела побочный эффект: она четко поделила американское сельское хозяйство на два сектора.

С одной стороны были фермеры, которые выращивали животных на промышленных фермах, с другой — те, кто выращивал кормовое зерно для первых. Purina Mills заняла в этих условиях место приоритетного поставщика кормов и обогатилась благодаря этому. В управлении компании было 58 гигантских заводов по производству кормов [359] в 24 штатах. В 1996 г. было продано 5 млн зерна на сумму в $1,2 млрд. Валовая прибыль составляла около $176 млн в год.

Но 1996 г. стал для Purina Mills неудачным [360]: товарно-сырьевые рынки дестабилизировались. Цены на зерно взлетели до рекордных максимумов, а затем вновь резко упали. У компании сократились продажи, потому что ей пришлось резко поднять цены. Норма прибыли резко снизилась. В тот год убытки фирмы составили около $10 млн. Она была идеальным кандидатом на поглощение для Koch Industries. Koch наблюдала за бедственным положением Purina и видела огромный потенциал в долгосрочной перспективе. Национальная сеть кормовых заводов Purina не имела себе равных. Базовая структура рынка, который обслуживала Purina, совсем не собиралась меняться. Когда рынок восстановится, что он и делает, Purina сможет генерировать огромные прибыли.

Это не означало, что руководители Purina Mills были в восторге от перспективы ее продажи [361]. У компании была богатая история в Сент-Луисе и традиции независимого управления. Топ-менеджеры фирмы не были тотчас пленены идеей вхождения в состав энергетической компании из Уичито. Исполнительный директор Purina, Арни Самнер, был настроен скептически. Он проработал в компании более 20 лет. Родом был из Новой Англии, переехал в пригород Сент-Луиса и все еще говорил с легким акцентом жителя побережья. Самнер не любил громких слов и не был особо впечатлен, когда Koch впервые вступила в контакт с компанией.

Амбиции Koch в отношении Purina были огромны [362].

Компания собиралась перевести всех закупщиков зерна в центральное управление в Уичито, где они образуют отдел торговых операций по покупке и продаже зерна. Эти трейдеры смогут заниматься поставками зерна, нужного Purina, и снабжением других крупных потребителей, таких как Tyson Foods и Cargill.

«Я полагаю, они думали, что будут закупать продукцию для всего мира… потому что могут делать это лучше, чем кто-либо другой», — вспоминает Самнер. Также Koch планировала создание новой сети специализированных фабрик по производству «жидкого» корма, которые смогут перерабатывать в корм для животных пищевые отходы. Эти фабрики начнут использовать совершенно новые для Purina источники сырья — например, сырые картофельные очистки вместо соевых бобов. Purina сможет продавать корма через свою не знающую равных сеть дилеров.