Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Барнс-Солиз говорила, что Koch отреагировала на ее донос властям. «Они давили на меня, заставляя уйти», — рассказывала она Bloomberg Markets . Она уволилась в 1996 г. Koch же настаивала на версии, по которой у Барнс-Солиз были плохие рабочие показатели, и ее уход не был связан с делом о загрязнениях бензолом.

В трубопроводном подразделении Koch менеджеры откладывали необходимый ремонт, чтобы увеличить прибыль. Фил Дюбоз, бывший замерщик, сделавший карьеру до руководителя высшего звена в отделе перевозок, говорил, что был потрясен плачевным состоянием трубопроводов Koch. Они были негерметичны, за ними плохо следили. Koch часто даже не подстригала ветки, которые росли над трубами и вокруг них, хотя предполагалось, что зона отчуждения должна оставаться свободной от растительности. В 1995 г. EPA подало в суд на Koch за халатное отношение к системе трубопроводов.

Агентство утверждало, что в период с 1988 по 1996 г. Koch разлила примерно 12 млн галлонов нефти и произвела 312 разливов в шести штатах. В итоге компания была оштрафована на $30 млн за утечки из трубопроводов, что стало самым большим штрафом такого рода в истории США.

Самый трагический случай произошел в Техасе. Летом 1996 г. из одного не получающего должного внимания трубопровода Koch стали происходить утечки бутана в воздух. Двое подростков, Даниэль Смолли и Джейсон Стоун, проезжали мимо места утечки, когда газ загорелся и произошел взрыв. Дети сгорели заживо. Семья Смолли подала в суд на Koch и выиграла иск на $296 млн, это еще один рекорд. Семья позже согласилась на неразглашаемую сумму. Эти штрафы и выплаты, вкупе со штрафами за выбросы аммиака в Пайн Бенде, сделали Koch Industries одним из крупнейших и самых злостных нарушителей природоохранного законодательства США в 90-е годы XX в.

Но суды и обвинительные заключения не замедлили рост Koch. Это был период, когда Чарльз Кох как никогда был сосредоточен на расширении, и расширении быстром.

Выявленные в Пайн Бенде и других местах проблемы не изолировали и не локализовывали. Их экспортировали.

Топ-менеджеры Koch Industries собрались на секретной встрече за пределами офиса, в конференц-зале для корпоративных мероприятий в Уичито [347]. Их собрали, чтобы рассказать о новой стратегической инициативе.

Можно с уверенностью сказать, что c этой встречи и начались проблемы.

Лидеры бизнеса прослушали презентацию молодого сотрудника Koch по имени Джон Питтенгер. Он был новым типом сотрудника Koch. Окончил не Канзасский университет штата или Университет Оклахомы: первую ступень образования получил в Принстонском университете, а в Гарвардском получил степень магистра в области бизнеса. Koch наняла его из консалтинговой компании Monitor Group, которой руководил Майкл Портер, гарвардский гуру менеджмента. В 1980-х гг. Портер провел несколько первых семинаров по стратегиям конкуренции в Koch Industries.

Питтенгер свободно ориентировался в финансовом мире Восточного побережья. Он знал новейшие теории менеджмента, тренды консалтинга и модные словечки, происходившие из Лиги плюща. Он смог бы успешно работать в любой фирме на Уолл-стрит, но решил оставить тот мир и работать в Koch. Он сделал это после того, как лично увидел работу компании, сотрудничая с ней по договору в качестве консультанта.

Многие другие выпускники бизнес-школ пошли по стопам Питтенгера. В Koch нанимали больше выпускников университетов Лиги плюща и обладателей МВА, чем когдалибо прежде. Образованные представители бизнес-класса наконец-то оценили, что происходит внутри Башни в Уичито.

Во время той внеофисной встречи для топ-менеджеров Koch Питтенгер объяснял, как им следует вести свой бизнес следующие десять лет. Руководителям сообщили, что рост компании станет еще важнее, чем когда-либо прежде.

Настало время расширения. Время воспользоваться экономическими условиями, в которых поощрялся крупный бизнес. В свойственной для себя манере компания Koch выработала специальную стратегию роста, которая сопровождалась особым набором терминов. Эти рамочные принципы назывались Стратегией создания дополнительной стоимости, или VCS (Value Creation Strategy). Каждый бизнес-лидер Koch должен был разработать свою VCS. Они должны были искать новые компании для приобретения, возможности строительства новых и расширения существующих заводов. Это не было чем-то новым: принцип расширения стал частью ДНК Koch с ее первых дней, когда Стерлинг Варнер призывал подчиненных внимательно следить за появлением новых возможностей для инвестиций. Но правила VCS были другими.

Руководители компании знали, что Чарльз Кох будет сокращать или увеличивать их премиальные выплаты в зависимости от предоставляемых ими Стратегиях создания дополнительной стоимости. Расширение когда-то приветствовалось; теперь оно становилось необходимым требованием.

Это изменение распространялось на сотрудников всех уровней. Информация с предложениями сделок направлялась в Уичито — все хотели иметь в послужном списке опыт крупных приобретений. Чарльз Кох был традиционно беспощаден, когда дело доходило до оценки потенциала этих сделок, но к 1995 г. несомненная склонность к приобретениям проникла в сферу управления Koch Industries. Сам послужной список Koch способствовал развитию этой склонности. Продажи Koch Industries составляли примерно $24 млрд в год, что было в 135 раз больше объема 1967 г., когда управление компанией перешло к Чарльзу Коху. Прибыли и денежные суммы, поступавшие в компанию, казалось, доказывали, что философия Коха работает. Компания умела успешно расширяться, и сам рынок вынес такой вердикт. Чарльз Кох слышал его. И подталкивал компанию вперед к еще более агрессивному росту.

«Чарльз уделяет огромное внимание росту, вот так… Все дело в росте», — вспоминает Бред Холл, выпускник Уичитского университета штата Канзас, который работал в компании с 1975 г. Холл продвинулся по служебной лестнице: к 1995 г. он стал топ-менеджером и тесно взаимодействовал с Чарльзом Кохом по мере того, как совершались все новые и новые поглощения.

Как выяснилось, Холл провел много лет, ликвидируя последствия таких сделок. Этих последствий можно было избежать. «Я считаю, Чарльз стал неосмотрительным», — говорил Холл.

Результатом стало появление этакого вечного двигателя: компания растет, а затем считает этот рост оправданием для еще более быстрого роста. Один из сотрудников, восходящая звезда компании, проникся этой философией.

Он был амбициозен, талантлив и полон решимости доказать свою ценность Чарльзу Коху. Звали его Дин Уотсон.

Дин Уотсон начал работать в Koch Industries в начале 1980-х, когда ему было всего 22 [348] и он только что окончил Университет штата Канзас. Он был заметным молодым человеком, внушительного телосложения, ростом шесть целых и одна десятая фута[26], или «шесть целых и две десятых фута в ковбойских сапогах», как он любил говорить. У него были соломенно-рыжие волосы и напористость, которая, казалось, вплеталась в волокна его мышц. Он был звездой школьной футбольной команды, но травма в университете не позволила ему больше играть.