Раиса Сорокина - Сразить наповал. #Резюме. Как получить приглашение на собеседование?

– Операционная прибыль

– Себестоимости продукции

– % просроченных платежей

– NPS (Net Promoter Score) – индекс определения лояльности потребителей

– Количество новых контрактов

– Количественная дистрибуция

– Качественная дистрибуция

– Выполнение плана продаж

– Выполнение плана закупа

– Количество подписанных контрактов

– Средний чек

Примеры результатов

– Увеличил выручку на 37% при росте маржинального дохода на 35% за счет расширения рынков сбыта.

– Привлек в актив компании новые контракты производителей.

– Повысил операционную эффективность бизнеса на 27%.

– Увеличил чистый денежный поток на 50%.

– Обеспечил рост объема продаж 9% при росте рынка 1%, прибыль увеличил на 13%.

– За один год сэкономил для компании 2,4 млн руб.

– Инициировал разделение дистрибьюторов в сегментах B2B и B2C, что увеличило продажи в сегменте B2B на 18% (2017 vs. 2016).

– Добился лучшего результата в продажах и прибыли за всю историю бизнеса в России в данном канале продаж.

– Увеличил долю рынка на территории ответственности на 5%.

– Обеспечил снижение уровня просроченной задолженности до 1%.

– Рост прибыли компании составил 25% за счет реализации новой маркетинговой стратегии продвижения.

– Выявил возможности для выхода на новый рынок; инициировал создание совместного инновационного проекта; снизил прямые затраты на дистрибьюцию на 15% в год.

– В 2015 г. добился целевого показателя продаж, в 2016 г. превысил его на 25%.

– Выявил возможности для выхода корпорации на новый рынок, предложил и реализовал проект развития бизнеса. Годовой оборот в 2016 году – 1 MEuro.

– Играл ключевую роль в расширении дистрибуторской сети и выходе на новые рынки: Грузия, Армения, Молдова. Увеличил оборот на 58% (2016).

– Добился увеличения доли компании на российском рынке на 4% (2014).

– Увеличил валовую прибыль на 8%.

– Вывел компанию на операционную прибыльность.

– Повысил уровень качества обслуживания клиентов на 60%.

– Выполнил план по выручке B2C на 104% (2016).

– Открыл 5 новых региональных офисов.

– Вывел компанию за 3 года в топ-5 ведущих в отрасли.

– Добился поддержания проблемной задолженности на уровне 0,3%.

– За 3 месяца сформировал направление продаж по дропшиппингу. Подключил более 30-ти интернет-магазинов. ROI канала составил 400%.

– Снизил объем невозвратной дебиторской задолженности до 1% от оборота за счет системной работы с оборотным капиталом.

– Привлек дополнительный оборотный капитал в размере 2,5 месячного объема поставок материалов и комплектующих. Снизил объем замороженного ОК до 3% от общего объема. Ежегодный чистый экономический эффект от снижения цен и привлечения ОК составлял около 50 млн руб.

– Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем от 25% до 35% без учёта органического роста клиентов (2016—2017).

– Увеличил дистрибуцию оборудования в ТТ с 82% до 94%.

– Сократил дебиторскую задолженность на 75% за счет оптимизации поставок и перевыполнил план продаж на 140% (2014 vs. 2013).

– Увеличил продажи бренда «Х» на 38% в сети «Z» за счет расширения ассортимента продукции на 10 SKU.

– Выполнил задачу по снижению наценки с 50% до 35%. Сократил уровень возвратов по продукции до 0,8% против 5% (2018 vs. 2017)

– Заключил 2-х летний контракт и расширил матрицу на 5 sku оn top без увеличения инвестиций по контракту.

– Согласовал планограммы и долю согласно стандартам компании, рост продаж +17% без учёта органики сети (2017 vs. 2016).

– Увеличил клиентскую базу на 40%.

– Привлек 10 крупных клиентов. Рост продаж по ключевым клиентам составил 35%.

– Перевыполнил план на 150% за 4 месяца.

– Увеличил количество постоянных клиентов на 30% за счет повышения качества предоставляемых услуг.

– Снизил отток клиентов на 35% за счет предоставления индивидуальных условий обслуживания.

– Увеличил средний чек клиента на 15% за счет активной продажи дополнительных услуг.

– Заключил контракты с двумя новыми дистрибьюторами. Рост продаж составил 50% (2017 vs 2016).

– Увеличил рост суммы договоров по корпоративным клиентам на 45% за 2 года за счет внедрения новых сервисов, услуг, увеличения объемов и построения долгосрочных доверительных отношений с Заказчиками.

– Добился сокращения срока сделки на 30% за счет правильного сегментирования заказчиков и понимания особенностей внутренних бизнес-процессов каждой отрасли.

– Увеличил продажи в сегменте корпоративных клиентов в 2, 5 раза за 2 года.

– Увеличил рентабельность продаж на 40%.

– Получил 1-ое место за перевыполнение плана продаж дополнительных услуг в 6 раз.

Получил звание «Лучший продавец» в России за объемы продаж и за самую крупную сделку в 2017 году.

– Получил звание «Лучший продавец» за максимальный рост продаж – 47% в 2017году.

– По итогам 2017 года получил звание «Лучший по профессии» по следующим KPIs работы: объем продаж, рост активной рабочей базы клиентов, минимизация уровня дебиторской задолженности.

– Получил награду «Лучший сотрудник» и повышение на позицию менеджера по продажам по итогам 6 месяцев работы.

– 4 раза побеждал в конкурсах на лучший сервис и точность соответствия стандартам.

– Разработал и внедрил новую дистрибьюторскую политику, что позволило эффективно планировать продажи, избежать ценовых войн, определить KPIs для дистрибьюторов.

– Перевел дистрибьюторов на условия прямого импорта после принятия компанией решения о прекращении деятельности на территории РФ.

– Создал новую структуру продаж: отделы прямых продаж, тендерный отдел, отдел по работе с дилерами, R&D, Pre Sale, отдел маркетинга, реорганизовал структуру закупок.

– Снизил себестоимость на 4%, увеличил рентабельность продаж на 5%; рост числа клиентов составил 200%, увеличил операционную прибыль на 100 млн руб. (2017 vs. 2016).

– Ежегодный рост выручки составил 30%, чистой прибыли – 15%; увеличил чистую прибыль компании за шесть лет в 15 раз; повысил операционную эффективность бизнеса на 27%.

– Сократил совокупный объем запасов сырья и материалов на 20%, снизил издержки на 10% за счет реорганизации технологических цепочек предприятий.

– Успешная продажа бизнеса стратегическому инвестору.

– Открыл филиал в строго установленный акционерами срок.

– Вывел филиал на окупаемость за 10 месяцев.

Основные показатели эффективности департамента банка/финансовой службы

– Выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам

– Выполнение плана по финансовому результату

– Выполнение плана по размеру кредитного портфеля

– Уровень дефолта кредитного портфеля (NPL)

– Выполнение норматива по расходам

– Рентабельность привлеченного капитала