Нина Фонштейн - Привет из Чикаго. Перевод с американского на русский и обратно

Раз в год-два члены консорциума состязаются за утверждение предложенных ими проектов и регулярно, два раза в год, собираются, чтобы знакомиться с текущим их исполнением. Я сама участвовала в этих встречах в течение многих лет, иногда была индустриальным ментором отдельных проектов. Часто одной и той же темой интересуются несколько участников, нередко мы объединялись с нашим давним приятелем из Фест-Альпины Андриесом Пихлером.

Подобные консорциумы по другим направлениям существуют и в других университетах, Я больше люблю конференции с фокусом на одно направление. Например, все та же Colorado School of Mines раз в три года организуют конференции по высокопрочным листовым сталям – это мой вопрос, в 2014-м я открывала такую конференцию как «ключевой» докладчик – горжусь.

Но такие конференции с изданными томами публикаций становятся редкостью. Например, научно-техническое общество американских металлургов AIST устраивает общий сбор причастных к металлургии по всем ее аспектам, с парой десятков секций, часто смежных, так что в каждом зале не больше 30–40 человек, перебегающих из комнаты в комнату, чтобы не упустить интересный доклад или выступить самому. Публикации выступлений (к сожалению, это становится и не обязательным) выдают на дисках, что тоже не слишком удобно.

Если раньше труды конференций были весьма содержательным источником последних научных и технологических достижений, то теперь действуют все большие ограничения содержания публикаций в результате растущей конкуренции производителей сталей.

Наиболее интересные материалы находятся в журналах, где доминируют публикации университетов с фундаментальными данными, либо европейцев или японцев, где очень хорошо поставлены патентные дела, так что, послав соответствующую патентную заявку, они не опасаются раскрыть ее содержание в статье – все равно заявка будет опубликована через полтора года и станет публичным достоянием.

Мы в России были не очень подготовлены печататься в журналах, с текстом на пятнадцать-двадцать страниц, с парой десятков иллюстраций. Помню, что на каком-то семинаре в Москве специалист из ВИНИТИ объяснял нам, почему советские публикации мало цитируются – именно из-за небольшого объема текста и числа иллюстраций (мы всегда экономили на бумаге и оплаты труда чертежниц) и соответственно весьма ограниченной информации.

Однако вижу, что сейчас российские публикации читают. Несколько лет назад мы с Таней Ефимовой подробно опубликовали в Металлурге ревизованные наши старые данные, что не было возможности сделать ранее, но стало опять актуальным. Журнал выходит и на английском языке и буквально ерез несколько месяцев появились ссылки на эту нашу работу.

Я не знаю, как контролируется качество работы сотрудников на американских заводах. Там, по-видимому, упор на дисциплину и какие-то показатели производительности, в соответствии с контрактом, подписанным администрацией с профсоюзами.

Зато я знаю, как в США осуществляется оценка пригодности офисных работников, в том числе в исследовательских центрах.

В начале каждого года сотрудник составляет некий план своей деятельности, формулирует добровольные и недобровольные обязательства, которые в целом должны согласовываться с задачами группы или отдела, и еще показывает, что он намечает для своего профессионального роста: освоить какой-то метод или написать статью, выступить на конференции. Этот план предъявляют начальнику, который может еще что-то и добавить, и два раза в год с этим же начальником этот план рассматривается на предмет выполнения намеченного.

Дважды в год все чувствуют себя учениками, волнующимися из-за оценок на экзамене. Все, вплоть до самого верха, где правят Лакшми и Адитти Миттал. Я оцениваю своих подчиненных, потом со мной беседует начальник отдела, с ним – главный менеджер, с тем – вице-президент, а уж вице-президенты с Миталлами. Итоги каждого рассмотрения устанавливает, призывая вас к согласию, ваш следующий по иерархии начальник. И выглядят подведенные итоги вполне количественно: «на уровне ожиданий» (что равно тройке), «выше ожиданий» (четверка), «существенно выше ожиданий» (пятерка), «ниже ожиданий» (двойка) и «существенно ниже ожиданий» (никогда не встречала – наверно, единица).

В мою бытность начальником у меня были проблемы с моим более высоким начальством, когда я широко расставляла оценки «выше ожиданий», будучи убежденной, что мои сотрудники работают хорошо. Кто-то где-то из статистиков доказал, что качество исполнения подчиняется нормальному распределению при максимуме посредственного исполнения «на уровне ожиданий». С годами это стало законом, хотя вызывало ежегодные споры на заседаниях менеджмента. Чтобы сдать в отдел кадров показатели «выше ожиданий» для каких-то сотрудников, надо было доказать объективность наших оценок наличием «двоечников», с результатом «ниже ожиданий», подтверждая это кем-то доказанное распределение колоколом.

За посредственную работу не наказывают, но и на повышение не подают: на повышение претендуют только те, кто работал «с перевыполнением». Все мы бились за каждую «четверку», чтобы не лишать людей веры в справедливую оценку их деятельности. Объяснение, что работа на уровне ожиданий не есть плохо, делала, на мой взгляд, циниками и сотрудников и их начальство.

Однако где-то там наверху оценки этих рассмотрений воспринимались весьма серьезно. На моей памяти несколько хорошо мне знакомых людей получали оценки «ниже ожиданий». Это неизбежно отражалось в уровне ежегодных прибавок к зарплате, называемых «merit raise» (прибавка за заслуги). Выдавали на отдел некую общую сумму, определяемую уровнем инфляции, но делили ее не поровну, а пропорционально «качеству работы». Параллельно, с участием отдела кадров, для «двоечника» разрабатывался план «исправления» с перечнем необходимых шагов. Однако, если человек получал «двойку» два раза подряд, вставал вопрос об его увольнении.

Эти оценки в разные времена играют разную роль. Особенно трагично это выглядело в годы, когда компания должна была проводить сокращения. Помню, что в 2002-м ранжирование сотрудников моей группы по уровню «совершенства» их работы означало увольнение оказавшегося в конце списка даже и без двойки. Там оказалась Зофия, которая работала совсем не плохо, но просто несколько хуже других. От увольнения ее спас только перевод в другую группу, где сразу несколько человек подало на «добровольное сокращение» и оказался дефицит сотрудников.

Другие фирмы, типа Дженерал электрик, в течение нескольких десятилетий использовали эти показатели качества работы для ежегодного увольнения пяти процентов нижней части кривой распределения просто для «освежения крови» и найма новых сотрудников со свежим рвением.