Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Я считаю, что эта модель далека от жизни, сильно упрощает ее.

Во-первых, почему финансы всему голова? Да, это энергия в бизнесе, это один из показателей успеха, но далеко не единственный (если только компанией не владеет портфельный инвестор, которому нужна лишь прибыль, а на остальное плевать).

Далее, я категорически не согласен, что процессы – внутренние. Они затрагивают и клиентов, и поставщиков, и других партнеров. Процессы – сквозные, проходят через разные подразделения компании [145] Подробнее в п. 9.1.3 «Выделяем процессы» книги «Бизнес-процессы…». .

К тому же процессы – важная часть архитектуры бизнеса, но далеко не единственная. Есть еще оргструктура, есть проекты и т. д.

И, наконец, где тут люди? Просто объект, на который воздействует бездушная система обучения и развития? Это какой-то очень мрачный мир вроде фильма «Матрица» и романа Джорджа Оруэлла «1984».

Призываю вас не упрощать жизнь. Точнее, упрощать, но не сводить к жесткой единственно верной догматической модели.

Функциональных областей больше, они все взаимосвязаны. А приоритеты зависят в том числе от миссии и ценностей первых лиц компании – и команды, если смотреть шире. Например, я знаю успешные коммерческие компании, которые ставят своей основной целью развитие потенциала команды, развитие своего региона и т. д. Собственно, об этом говорит Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» и другие современные авторы [146] См. «Литература». . Этот тренд – когда основной целью является максимальная самореализация, принесение пользы миру, а не прибыль – крепнет с каждым годом во всем мире. При этом достаточная и устойчивая прибыль является необходимым условием выживания и развития компании. Значительная часть человечества уже сыта – а вот вопросы смысла своей жизни и деятельности встают в полный рост [147] Подробно об этом писал психолог Виктор Франкл, выживший в фашистских концлагерях, в книге «Человек в поисках смысла» и других трудах. .

Сформулируйте стратегию своего бизнеса, которая приведет его из точки А в точку Б.Это одно из ключевых заданий данной книги.

Насколько текущая версия стратегии отличается от той, которую вы создали в начале? В чем основные отличия?

Ваша стратегия станет действительно живой и будет работать, только если создать ее вместе с командой.

Работу нужно правильно организовать. Иначе и результатов не получите, и сама идея обесценится в глазах людей: «Ага, знаем мы вашу стратегию! Делали уже, и не раз, а что толку? Ничего потом не меняется».

Какэто сделать? Нужно:

• Зажечь людей, чтобы они действительно включились в работу над стратегией.

• Дать им технологию. Чтения книги недостаточно, хотя технология описана здесь очень подробно, я бы сказал – с избытком. Практика показывает, что большинство людей (даже умных и опытных) по-своему понимают написанное. И слабо проникаются эмоционально.

• Создать пространство, где можно и хочется свободно высказывать свои идеи и ощущения – тебя услышат и поддержат; где можно признавать проблемы – за это не будет наказаний, а будет поиск истинных причин и выработка решений на будущее [148] См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы…». .

• Организовать, а потом системно, долгосрочно и настойчиво проводить совместную работу людей по созданию стратегии и ее воплощению.

Лучший формат для этого – стратегическая сессияи ее продолжение в рабочих группах. Для проведения сессии команда ключевых людей компании выезжает за город (иногда за границу) [149] Где только мы ни проводим сессии: от бывших пионерлагерей до острова Palm Jumeirah в Дубае. Жизнь прекрасна контрастами. ☺ на несколько дней – там активно работает над стратегией и другими важными для организации задачами. Это позволяет полностью погрузиться в тему, не отвлекаться на текучку, быт и т. д.

Что даетсессия?

• Люди увлекаются, в конце мероприятия говорят: «А почему мы раньше этого не сделали?» Несмотря на то что до сессии почти всегда настроены скептически: не понимают, что предстоит и зачем это нужно, не верят, что это может помочь. Пытаются «откосить» от участия под благовидными предлогами: нужно работать, семейные вопросы и пр.

• Естественно, включенность людей в развитие бизнеса нужно подхватить сразу после сессии и поддерживать, развивать. Иначе лучше и не начинать.

• Участники начинают соображатьна качественно новом уровне. Как будто у них в голове включили какой-то волшебный тумблер. ☺ Это ярко проявляется на первой сессии – происходит заметный скачок. Изменения закрепляются и усиливаются, если люди продолжают регулярно работать над стратегией после сессии.

• Люди научаются слушатьи слышатьдруг друга – это основное, базовое условие развития команды. Конечно, тут тоже нужна регулярная практика.

• Создаются и укрепляются взаимопонимание, взаимодействиеи сотрудничество. Между подразделениями и отдельными людьми по горизонтали, между разными уровнями по вертикали. Это сохраняется и в дальнейшем, влияет как на стратегическое развитие компании, так и на ее повседневную работу. А также на атмосферу, психологический климат в команде.

• Люди получают успешный опыт осознанного движения вперед. Причем на уровне всей организации, а не только своих локальных подразделений.

• Начинается переход от жизни инстинктами, привычками и шаблонами к осознанности. Я воспринимаю это как сильную духовную практику – причем более жизненную, чем, к примеру, сидение в пещере в Гималаях или жизнь в монастыре.

• Команда формирует решенияпо ключевым вопросам бизнеса. Конечно, их еще нужно дорабатывать, а потом воплощать – но теперь это проще, реалистичнее: есть от чего отталкиваться, что развивать. У многих компаний до сессии – интуитивные спонтанные действия или теоретические конструкции, далекие от жизни.

• Решения, выработанные на сессиях – более качественные, жизненныеи глубокие, чем те, которые создают руководители в своих кабинетах и нанятые консультанты-подрядчики.