Даниэль Браун - Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Конечно, мы знаем, как формировать или планировать глубокие изменения – с помощью трех интенсивных, ритуализированных этапов. Однако мы недостаточно пользуемся этими знаниями, разрабатывая программы организационных изменений. Вместо того чтобы запланировать три этапа, мы планируем два. Мы хотим перейти от старого к новому, от А к В, от текущего состояния к желаемым целям, от сегодняшнего положения вещей к будущему. Мы хотим, чтобы изменения проходили быстро, гладко и безболезненно. Мы хотим, чтобы лидеры гордились реорганизацией, проведенной менее чем за год, и стараемся свести к минимуму неуверенность сотрудников относительно новой структуры. Мы забываем о промежуточном этапе или пытаемся пропустить его. Почему? Потому что промежуточное состояние некомфортно.

Давайте подробнее рассмотрим переходный период, состояние, которое Тернер называл «ни то, ни се», а Ван Геннеп – лиминальностью. Лиминальность – переходный период между старым и новым, во время которого человек (или люди, или организация) не имеет четко определенной социальной роли или положения, а сидит на двух стульях сразу. Один из наших клиентов называет эту стадию «стадией кокона». Люди, оказавшиеся в таком состоянии, крайне уязвимы и испытывают психологические трудности. Назвав лесной лагерь «местом умирания», ндембу сделали его лиминальным пространством. В нем мальчики ндембу – ни дети, ни взрослые, не принадлежат ни к мужскому, ни к женскому полу, ни мертвы, ни живы. Ндембу считают период неопределенности между старым и новым необходимым шагом к изменениям. Находясь в таком подвешенном состоянии, люди наиболее восприимчивы к переменам и демонстрируют наибольшую жизнестойкость. Если мы подумаем о собственном опыте, то согласимся, что во времена, когда рациональность, ценности и убеждения подводят нас – когда мы переживаем потерю, развод, смерть, болезнь и даже сильную любовь, – мы меняемся, растем, становимся мудрее (хотя не обязательно счастливее). Когда этот период заканчивается, мы уже не те, кем были раньше.

К сожалению, во время реорганизаций мы воспринимаем переходный этап негативно. Мы говорим о сопротивлении, незащищенности и навязанных изменениях. Мы чувствуем себя некомфортно. Мы хотим немедленно получить ответы и отчаянно пытаемся нащупать почву под ногами. Сотрудники и лидеры профсоюза требуют ясности. Менеджеры стремятся быстро заполнить места и составить новые органиграммы. Лидеры заняты планированием. Однако наши древние знания учат нас, что если мы дадим

лиминальному – пороговому – этапу наступить, если мы будем ценить его и хорошо управлять им, промежуточное состояние может оказаться нашим лучшим шансом на осуществление настоящих, долговременных преобразований и роста в организации.

Что если мы примем неопределенность и двусмысленность, сопровождающую реорганизацию, и будем радоваться ей? Что если мы, подражая ндембу, используем момент лиминальности, чтобы рассказать о том, как и почему мы проводим реструктуризацию, людям, которые страдают от отсутствия четких ролей и должностных обязанностей? Что произойдет, если мы будем проводить программы повышения квалификации для менеджеров во время процесса изменений, а не дожидаться его завершения? Что если мы пригласим людей принять участие в переосмыслении организационной структуры? В следующей истории мы обсудим, как лучше воспользоваться лиминальным периодом в организациях.

По всему миру люди облегчают изменения с помощью обрядов посвящения, переходных ритуалов, цель которых – обеспечить благоприятный результат изменений. Обряды посвящения включают три этапа:

• отделение;

• лиминальность;

• восстановление.

Этап лиминальности всегда сопряжен с неразберихой. Культурные рамки отсутствуют. Люди находятся между разными социальными ролями. Но этот период неопределенности и незащищенности является благодатной почвой для роста и изменений.

Большинство людей стараются пропустить этап лиминальности во время реорганизаций. Вместо того чтобы расширить этот этап и воспользоваться его преимуществами, мы пытаемся укоротить его. Мы хотим, чтобы изменения происходили стремительно. А потом удивляемся, почему изменения не оправдали наших ожиданий и надежд. Настоящая проблема заключается в том, как управлять неопределенностью лиминального этапа, периода, когда люди обычно открыты новой информации и методам работы и могут быстро учиться.

Чтобы перенести тотемный столб, необходимы три этапа.

В некоторых местах вы получаете настолько неповторимый опыт, что решаете задержаться подольше. Давайте задержимся в гостях у ндембу и уделим еще немного времени изучению мировых процессов преобразований. Многое из них мы сможем применить в процессе преобразований в наших собственных организациях.

Как изменить тотем или построить новый, когда старый сломался? Что могут сделать лидеры, консультанты, коучи и другие люди, отвечающие за изменения, чтобы направить их в нужное русло? Как воспользоваться силой, скажем, лиминальности и обрядов посвящения, чтобы реализовать сложные организационные изменения? И как не только успешно осуществить реорганизацию, но и сделать так, чтобы организационная культура менялась вместе со структурами?

Давайте подробнее рассмотрим ритуалы посвящения ндембу или сатере-маве, живущих в Бразилии, церемонию окончания университета, католическое крещение или бар-мицву. Если присмотреться повнимательнее, то мы увидим общие аспекты, делающие эти обряды посвящения успешными: ясное распределение ролей и ответственности, надлежащее использование ритуалов, работа с чувством незащищенности, мужество учиться в смутные времена.

Когда мальчиков племени ндембу или сатере-маве отправляют в лес, чтобы они стали взрослыми, вождь племени не уходит вместе с ними. Он остается в деревне, утешает матерей и следит, чтобы все шло своим чередом. С мальчиками уходит шаман, иногда в компании нескольких мудрых старейшин. Именно он отвечает за передачу культуры и изменения, происходящие с участниками обряда, общается с духами и знает, когда завершить ритуал.

Когда нас приглашают помочь с застопорившимся или тяжело идущим процессом изменений, мы часто обнаруживаем, что людям не ясны их роли и обязанности. Непонятно, кто руководит изменениями, кто вождь, а кто шаман. Мы видим директоров, которые вместо того, чтобы выделить время на решение связанных с изменениями проблем, прячут их между обычными пунктами повестки. В одном и том же разговоре они просят представить отчеты по недельным показателям и спрашивают о реакции на новую миссию организации. Таким образом, они внезапно переключаются между ролями вождя и шамана. Мы посещаем собрания, где менеджеры рассматривают старые процессы и в то же время обсуждают критерии отбора на новую должность. А что вы скажете о директоре, который с утра отчитывает сотрудника по рабочему вопросу, а днем пишет ему по электронной почте и просит поделиться честным мнением о проблемах, с которыми он сталкивается в организации? Подобные ситуации сбивают с толку, настораживают, ведут к непониманию и вредят доверию.