Даниэль Браун - Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Организациям часто не удается разделить роли шамана (священнослужителя) или менеджера, проводящего изменения, и вождя (главы племени), или генерального менеджера, хотя их обязанности совершенно различны. Вождь не дает диким животным зайти в деревню, улаживает споры и следит, чтобы скот кормили вовремя. Быть вождем, или генеральным директором, – значит быть сосредоточенным на главном, добиваться результатов, оптимизировать рабочие процессы, быть внимательным, заниматься планированием и контролем. Речь идет о линейном лидерстве, которое мы также любим называть «квадратным».

В отличие от вождя, шаман рассказывает истории предков и знает, чего хотят духи. Быть шаманом, или лидером изменений, – значит учить, облегчать диалог, разбираться в текущих обстоятельствах и объяснять будущее. Это значит исследовать рынок, искать партнеров для слияния, заказывать новые логотипы, делать программные заявления, преодолевать чувство незащищенности, нанимать новый персонал и разрабатывать новые инновационные продукты. Это скорее круговое лидерство или, как мы называем его, «круглое» лидерство.

Что же полезно сделать? Уточнить роли и разделить их. Некоторые организации назначают внешнего менеджера для проведения изменений; другие делят задачи между командой директоров. Как-то раз мы консультировали организацию, которая нашла творческое решение: директора одного отдела назначили ответственным за управление преобразованиями в другом и наоборот. И этот метод сработал!

Иногда один лидер пытается взять на себя обе роли. Такой подход может быть успешным, только если две роли четко разделены, ритуализированы и находятся под активным наблюдением. Один наш знакомый директор проводил совещания с другими директорами. Он начинал с обсуждения общих вопросов бизнеса. В это время он сидел во главе стола и, как обычно, просматривал документы и заметки. Затем следовал перерыв, столы сдвигали в сторону и ставили стулья в круг. Теперь лидер сидел среди участников группы как равный и проводил мозговой штурм на тему новой организации. Начиная дискуссию с сотрудником или лидером команды, он неизменно сначала уточнял свою роль: «Я разговариваю с вами как директор и хочу, чтобы вы отчитались о результатах». Или: «Я спрашиваю ваше мнение как менеджер по изменениям». Такой подход обеспечивал ясность и неплохо работал.

Будьте честны. Когда последний раз вы и ваша команда выделяли время, чтобы поразмышлять о недавних изменениях в организации, больших и малых? Надо признаться, мы делаем это нечасто.

Чаще всего мы вообще не признаём перемены. При слиянии сотрудникам могут торжественно представить новый логотип. Или же переезд в новое здание могут отметить праздником с участием супругов и детей сотрудников. Но это скорее исключение, чем правило.

Через год после длительной реорганизации можно спросить директоров, отпраздновали ли они ее успешное завершение? И никто не назовет день или момент, когда было объявлено об успехе – или неудаче. У ндембу все по-другому. Когда посвященные мужчины возвращаются в деревню после нескольких месяцев отсутствия, они раскрашены белой глиной, их приветствуют песнями и танцами. В нашей собственной культуре принято после бар-мицвы устраивать пышный праздник, на котором тринадцатилетнего виновника торжества поднимают на стуле, а гости вокруг танцуют хору. Однако когда мы проводим в организациях сложные преобразования, то всегда записываем свое видение, но редко планируем оглянуться назад и задуматься, как прошли изменения. В лучшем случае мы кратко обобщаем события в ежегодном отчете.

В трудные времена кажется разумным урезать расходы на праздники и церемонии награждения. Однако тогда вы упускаете возможность использовать ритуализированные изменения. И, по правде говоря, подобные мероприятия не должны быть дорогостоящими. Творческий подход вам в помощь. Даже небольшие ритуалы, практически ничего не стоящие, оправдывают потраченные на них силы. Выделите время на совещании команды менеджмента, чтобы спросить каждого, чего он достиг за последний месяц. Закажите для сотрудников торт в тот момент, когда увидите каждого в обязательной сеточке для волос. Отправляйте по электронной почте объявление каждый раз, когда отдел продаж приобретает нового клиента.

Во времена перемен часто можно услышать, как люди вздыхают: «Нам нужен человек, который скажет, что делать, куда идти». Когда люди чувствуют себя потерянными, они хотят, чтобы лидеры указали им путь. Каждый лидер или консультант, когда-либо

начинавший сложные изменения, сталкивался с этой потребностью в четких указаниях от начальника, знающего ответы на все вопросы. Но эта роль бывает довольно трудной, особенно во время масштабных изменений, когда на некоторые вопросы еще попросту нет ответов. Чтобы успокоить людей, вы можете начать давать обещания и преждевременно распространять информацию о планах. Что, в свою очередь, может вызвать еще больше разочарования, тревоги, неопределенности. Чтобы справиться с неопределенностью, не прибегайте к инструментам линейного менеджмента. Лучше воспользуйтесь инструментами круглого менеджмента. Начните со слов: «Вы не потерялись. Вы здесь. И я с вами». Такого лидера мы называем лиминальным, во время переходного периода он действует как шаман.

Когда кто-нибудь из мальчиков ндембу спрашивает, когда ему можно будет вернуться к матери, шаман или старейшина отвечает: «Когда духи разрешат». Это совершенно адекватный ответ. Мальчики не знают когда, но точно знают, что в конце концов вернутся, хотя и в новой социальной роли. А пока они также знают, что, несмотря на предстоящие им трудные испытания, они находятся в безопасности рядом со старейшинами и шаманом.

Шаманы, священнослужители, богословы, старейшины племен умеют мастерски управлять неопределенностью. Как им это удается? Они пользуются магическими ритуалами, предметами и заклинаниями. Они регулярно общаются с богом или духами, чтобы проверить, не сбились ли с курса. Они задают ритм дня с помощью празднований и церемоний. Они знают, какая песня или танец подходит для начала и завершения изменений, для периода процветания и для тяжелых времен. Они рассказывают истории, объясняющие происходящее, и дают надежду на будущее. Кроме того, они слушают жителей деревни и помогают им пережить боль и неопределенность, сопровождающую перемены.

Хорошие лидеры, возглавляющие процесс изменений, делают то же самое. Они не обещают ложной безопасности. Они не распределяют должностные обязанности, если знают, что они еще не раз поменяются в ближайшее время. Они честно говорят, что еще не знают, но готовы к обсуждению. Они организуют диалог за круглым столом вроде кготла (см. главу 4). Они слушают сотрудников и успокаивают, не обещая избавить от боли и не давая ответов, которых у них нет. Они осуществляют перемены понемногу. Они общаются с миром духов в том смысле, что исследуют рынок и вместе с директорами, наблюдательным советом и внешними экспертами оценивают, применимы ли к их организации старые базовые ценности или мир требует чего-то другого. Они смотрят вперед, но и не забывают оглядываться назад. Они размышляют об успехах и неудачах организации и подбирают подходящие ритуалы, чтобы отпраздновать успехи и смириться с неудачами.