Даниэль Браун - Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Хорошие лидеры, ведущие организацию к переменам, рассказывают истории, много-много историй у «костра». Они не прячутся за закрытыми дверями. Они стараются почаще быть среди сотрудников. Они ходят по коридорам, задерживаются у кофемашины или кулера, там, где происходит диалог. Снова и снова они признают, что перемены болезненны и сбивают с толку. Но они напоминают людям, что трудности – неотъемлемая часть движения вперед к чему-то новому. Такие лидеры не облегчают боль и не укорачивают лиминальный этап. Они знают, что процесс преобразований закончится, когда придет время.

Инструкторы скажут вам, что учиться лучше всего в безопасной среде. Но мы считаем, что и отдельные люди, и группы лучше учатся, когда будущее неопределенно, что в смутные времена они меняются сильнее всего. Мы убедились в этом на собственном опыте: после сильной печали или радости часто кажется, что ты изменился коренным образом. Возможно, стал мудрее. Возможно, изменился взгляд на мир. Ты не чувствуешь прежней связи со старыми друзьями. Хочется устроить свою жизнь по-новому.

Лиминальный этап преобразования хорошо подходит для передачи новых стандартов и ценностей. Это также идеальное время для инвестиций в личностные навыки и компетенции, например в улучшение коммуникаций и повышение информированности о происходящем вокруг. Для лидера или менеджера это прекрасный момент, чтобы предложить людям поучиться, дать тем, кто испытывает сильную неопределенность, инструменты, позволяющие выжить в изменившихся условиях. И если с кем-то придется попрощаться после реорганизации, по крайней мере вы дадите им что-то ценное для будущего путешествия.

На лиминальном этапе люди сбиты с толку отсутствием культурных рамок; они испытывают тревогу и неопределенность относительно собственного социального положения. Несмотря на это или, пожалуй, благодаря этому, лиминальность обладает необычайной силой. Быстрые и безболезненные изменения – не более чем миф. Но если задуматься о том, как люди по всему миру подходят к лиминальному этапу, то можно найти хорошие способы планирования и реализации изменений внутри организации.

Вот что важно для успешных перемен.

• Ясные роли: четко разделяйте роль генерального менеджера (вождя) и менеджера, проводящего преобразования (шамана).

• Использование ритуалов: смотрите и назад, и вперед. Ритуализируйте успехи и неудачи. Ясно указывайте моменты переходного ритуала, чтобы все понимали, на каком этапе находятся.

• Управление тревожностью и неопределенностью: не обещайте ложной безопасности. Объясните, что изменения болезненны и сбивают с толку, и предложите направление движения. Создавайте безопасное пространство, устанавливая связи со своими людьми, внешним миром и организационными духами. Рассказывайте и слушайте истории. И помните, что преобразования заканчиваются только тогда, когда они закончены.

Обучение: воспользуйтесь лиминальным этапом, чтобы научить сотрудников новым навыкам и передать им культуру. Лучше всего люди учатся в смутные времена.

Дорожите лиминальным этапом в собственной жизни и жизненном цикле организации. Несмотря на болезненность, он обогащает. Именно так меняют тотем и переносят тотемный столб!

Модель в дорогу…

…до конца путешествия.

В первой части этой книги мы предложили вам окинуть вашу организацию взглядом антрополога и попытались заинтересовать вас возможностью учиться на том, что мы уже знаем. Мы познакомили вас с антропологическими инструментами: участвующим наблюдением, эмической и этической точками зрения, методами интервьюирования.

Во второй части, поскольку смысл культуры состоит в отношениях между людьми, мы пригласили вас в места, где складываются необычные отношения. Мы рассмотрели, образно выражаясь, пучок спагетти – поведение, ценности и убеждения, – связывающих людей вместе. Мы увидели запутанную сеть нитей, которая объединяет отдельных в группу. Мы рассмотрели отношения внутри групп и с посторонними; отношения, опирающиеся на социальное положение, власть и любовь, а также отношения с «необъяснимым». Затем мы исследовали способы управления этими сложными отношениями.

В третьей и последней части книги мы поделились с вами идеями о культурных изменениях. С помощью метафоры тотема мы представили вам модель культурных преобразований, затрагивающую пять типов культурных изменений:

• создание культуры: формирование общей идентичности;

• поддержание культуры: усиление того хорошего, что в ней есть;

• переориентацию культуры: возврат к изначальной цели;

• оздоровление культуры: исцеление или исправление;

• преобразование культуры: замена или глубокие изменения.

Мы искренне надеемся, что заразили вас страстью к путешествиям и вдохновили на новые открытия как внутри своего корпоративного племени, так и за его пределами, как рядом с домом, так и в дальних странах. Надеемся, вы не станете прислушиваться к голосам людей, которые говорят, что культуру изменить невозможно, и рискнете отправиться в собственное путешествие. Мы верим, что изменить культуру можно. Как? С помощью правильного взгляда, реалистичных ожиданий, способности слушать как эмические, так и этические голоса, некоторых метанавыков, базового понимания отношений и массы примеров культурных изменений, ежедневно происходящих по всему миру.

Изменение организационной культуры – не отпуск в отеле по системе «все включено», с шикарным бассейном, едой по расписанию, разнообразными развлечениями и персональным гидом. Изменения – это экспедиция: вы лишь приблизительно знаете, куда идете, вы меняете курс, увидев красивую фотографию или услышав вдохновляющий рассказ другого путешественника. Вы начинаете, имея билет в одну сторону, место первой ночевки, путеводитель Lonely Planet в кармане и советы других путешественников. Наслаждайтесь дорогой к изменениям. Радуйтесь, просыпаясь в незапланированном месте. Не сдавайтесь, если столкнетесь с задержками, если отель окажется грязнее, чем вы ожидали, если придется преодолевать опасности. Будьте храбрыми и добрыми. Делитесь опытом с другими, собирайтесь вокруг костров, помогайте тем, кого встретите по пути. Таково путешествие. Такова жизнь. Таковы перемены.

Конечно, было бы опрометчиво отправиться в экспедицию без рюкзака. В первых двух частях этой книги мы снабдили вас навыками, которые пригодятся в путешествиях для создания порядка и планирования изменений. Инструменты для реализации изменений перечислены в третьей части. Пожалуй, они великоваты или тяжеловаты для рюкзака. Поэтому мы ужали их до легкой формы, в которой их можно повсюду носить с собой. Модель тотема для пяти типов культурных преобразований задумана как источник вдохновения, а также как справочник, который поможет оценить ситуации, определить необходимый тип культурных изменений и выбрать правильный подход к работе.