Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Со мной связался Александр Косьяненко. «Павел, – сказал он мне, – ты приезжай на три дня. Если тебе не понравится, мы просто устроим такую вечеринку, что ты запомнишь на всю жизнь. А если понравится – поговорим про бизнес», – вспоминает Мусял.

Он отпросился у руководства на три дня, уехал и вернулся с твердым решением работать в России. На самом деле со стороны Александра Косьяненко это была целая спецоперация по поиску идеального зарубежного менеджера, а ей предшествовало принципиальное решение такого человека нанять.

Дело в том, что первоначальная команда «Перекрестка» начала меняться еще в 2000-м. Сначала ушел Сергей Шведов и стал совладельцем собственной торговой сети. Вместе с ним покинул команду Олег Гвоздик. Новые супермаркеты открывались, к 2004 году их было уже девяносто штук. Но примерно с 2003–2004 годов «Перекресток» начал терять позиции в рейтинге сетей.

– Основных причин тут было две, – считает Сергей Шведов. – Во-первых, наши закупщики играли в свои игры, искали лучшие цены от разных поставщиков, и из-за этого портился ассортимент. Второй важный момент – «Перекресток» слишком осторожно развивался. А нужно было очертя голову занимать рынок. В результате у него были очень красивая отчетность и, наверное, отличные бонусы. Но он упускал хорошие объекты.

Постепенно пришло понимание, что сети нужен специальный топ-менеджер, которого не найдешь в России. «Перекресток» первым в российском ретейле решил взять на руководящую должность иностранца.

– Я всегда был сторонником того, чтобы приглашать для самых разных бизнесов людей, у которых есть опыт в этом: банкиров, нефтяников, ретейлеров, – рассуждает Михаил Фридман. – При этом брать прежде всего тех, кто нам культурно близок. Я уже хорошо понимал, что, например, с чехами, поляками или другими, так сказать, союзниками по социалистическому лагерю будет намного проще работать, чем с французами или тем более англичанами. Ведь у нас общие культурные коды.

– Одна из важнейших идей Фридмана была пригласить иностранца, – уверен Александр Косьяненко. – С точки зрения своих финансовых возможностей мы, конечно, могли себе это позволить. Если ты богатый дурак, то за свои деньги любого экспата получишь. Но нам-то надо было не просто взять, а вытащить из него лучшие практики. И мы уже знали тогда примеры, когда не иностранцы изменили компанию, а Россия изменила их. Когда иностранные специалисты даже научились брать откаты. Нам такой человек был не нужен.

Поэтому «Перекресток» отнесся к поиску экспата очень ответственно. Сначала тщательно подбирали рекрутинговое агентство, которому такую задачу можно поручить.

– Непременным условием было, чтобы оно имело представительство в Восточной Европе, – объясняет Косьяненко. – А когда агентство нашлось, они отобрали для нас пятьдесят девять менеджеров из Польши, Чехии и Словакии со знанием русского языка.

Потом два месяца об этих людях собирали подробную информацию, как в каком-нибудь штабе вербовки шпионов. На выходе остались пятеро идеальных кандидатов. Всем им предложили приехать в Россию, и все согласились. Но Мусял сразу произвел на руководство «Перекрестка» неизгладимое впечатление.

– Это был невероятно ценный человек, – признает Косьяненко. – Он начинал работать в восемь утра и заканчивал поздно вечером. Однажды я его спросил, как он так живет. Он ответил: «А я люблю свою работу».

Самого Павла подкупили возможности и масштаб задачи.

– Я понял, что позиция операционного директора «Перекрестка» – это гораздо больше, чем такая же должность в Польше. Ведь руководить предстоит не подразделением, а всей компанией. Не претворять в жизнь чужие стратегии и планы, а самому их разрабатывать. Я увидел много возможностей. Ну и чего уж говорить, деньги тоже сыграли роль, – признается Мусял.

– В России очень часто переоценивают идеологию и недооценивают исполнение, – размышляет Павел Мусял. – Отсюда распространенная ошибка российских собственников бизнеса. Они думают: давайте пригласим из-за границы известного менеджера, и он здесь все наладит, как какой-то Гарри Поттер. А так не бывает.

В 2004 году Павел стал операционным директором «Перекрестка», и его полномочия простирались гораздо шире, чем обычно характерно для этой должности. В компетенции иностранца оказались вопросы ассортиментной матрицы, категорийного менеджмента, ценовой политики, маркетинга. Косьяненко сразу дал ему полный карт-бланш. Заявил сотрудникам, что к распоряжениям Павла следует относиться так же серьезно, как к его собственным. И что их невыполнение будет караться соответствующе. Но Мусял приступил к руководству не сразу. «Первые два месяца я буду только ездить по магазинам», – сказал он. Ездил, наблюдал и делал выводы.

– Управление в «Перекрестке», несмотря на все усилия, было тогда выстроено на достаточно низком уровне, – констатирует Павел Мусял. – Все это хорошо заметно по контрасту с Польшей. К концу 1990-х во всей Центральной Европе уже присутствовало большинство крупных мировых ретейлеров с их огромным многолетним опытом. И поэтому компаниям в Польше не приходилось раз за разом изобретать велосипед. Достаточно было собрать менеджеров с опытом работы в разных сетях и спросить, как этот вопрос решался в их прошлой сети. А потом просто выбрать лучшее решение. В российском ретейле такой возможности не было.

Павел привез с собой целую команду польских менеджеров, но в развитии сети сразу решил опираться именно на российских сотрудников.

– Стандартная ошибка экспатов – приехать в Россию и попытаться скопировать практики, работающие в других странах, – объясняет Мусял. – Это не работает, потому что в другой стране многое по-другому. На самом деле ты можешь только сказать местным сотрудникам, как должно быть. А как это реализовать, вы должны придумать вместе. У русских свои особенности. С одной стороны, их очень сложно мотивировать. Но зато если это получится, они готовы работать гораздо больше, чем сотрудники из других стран. С утра до позднего вечера.

Павел такой отдачи добился. А начал с того, что определил ключевые бизнес-процессы, с которыми надо было что-то сделать (таких набралось семнадцать штук), и собрал семь постоянно действующих рабочих групп из управленцев «Перекрестка», хорошо понимавших в этой сфере. Сначала россияне вместе с Мусялом описали, как все работает в настоящее время, потом – как должно работать. И составили дорожные карты, как из первого получить второе.

Елена Гуляева к тому моменту была региональным директором, отвечала за половину Москвы, области и нескольких ближайших регионов. Поэтому она вошла в часть этих рабочих групп. И ее в числе других сотрудников отправили в Польшу изучать практики Tesko.