Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Объединение состоялось, но нужно было понять, насколько глубоким оно будет. И позиции по этому вопросу имелись противоположные.

– Это были две очень хороших компании, но с совершенно разной спецификой. Представьте себе, что у вас есть автобусный перевозчик и оператор такси. Вроде бы схожие занятия. И там и там есть водители и машины, и там и там перевозят людей, обеим компаниям нужны топливо и покрышки, но при этом это совершенно разный бизнес, – проводит аналогию бывший операционный директор «Перекрестка» Павел Мусял. – Поэтому первоначально у нас был план слияния без слияния. Предполагалось, что обе сети останутся независимыми бизнесами. А штат X5 будет состоять из шести человек, считая помощников и водителей.

В общем, речь шла о холдинге, который будет только сравнивать результаты, подводить итоги и мотивировать топ-менеджеров. Александр Косьяненко стоял на той же позиции: две команды не смешивать. Пусть отдельно будет «Перекресток», отдельно «Пятерочка».

Противоположную точку зрения отстаивал Лев Хасис.

– В моем представлении, если создать холдинг и, просто владеть двумя бизнес-юнитами и больше ничего не делать, то в нем нет никакого бизнес-смысла, – объясняет он. Было бы невозможно извлекать синергии. В таком случае, наверное, акционерам лучше напрямую владеть и одной компанией, и второй. Но мы рассмотрели и альтернативную бизнес-модель. Мы посчитали – оказалось, что синергия от объединения может быть достаточно значима. Если бы она давала хотя бы 0,5 % дополнительной выручки, то мы на этом получали бы при наших объемах дополнительно 150 миллионов долларов в год. Поэтому мы решили сделать не холдинг, а реальную корпорацию, которая будет управлять всеми бизнесами, и смогли создать существенно больше синергий, чем изначально планировали.

В итоге Льва Хасиса поддержал Михаил Фридман. Объединенная компания сразу стала очевидным лидером рынка. Впрочем, в те времена стать им было гораздо легче, чем сегодня. В стране все еще доминировали мелкие сети и отдельные магазины. Если сейчас первая десятка ретейлеров занимает 28–30 % рынка, то тогда – всего 9–10 %.

Топ-менеджмент двух компаний впервые познакомился в кабинете Льва Хасиса в ГУМе.

– Мы праздновали очередную годовщину «Перекрестка» и впервые пригласили представителей «Пятерочки» отметить ее с нами, – вспоминает бывший исполнительный директор сети супермаркетов Андрей Рыбаков. – Там были Олег Высоцкий, Игорь Ведяев, еще несколько человек. Рогачев и Гирда на таких мероприятиях в принципе не появлялись.

Должности распределили так: Высоцкий стал в новой большой компании директором формата «дискаунтер». Ведяев – директором по развитию «Пятерочки». Рыбаков, который занимался развитием «Перекрестка», стал директором по развитию всей сети. Павлу Мусялу предложили пост главного коммерческого директора объединенной компании.

– В чем было главное отличие двух команд? – объясняет Лев Хасис. – В «Перекрестке» работала философия, условно говоря, – «сколько надо». А в «Пятерочке» – «сколько есть». О чем идет речь? Например, вам нужно что-то сделать в «Перекрестке». Все делается по уму, как в западных компаниях, с экономическим обоснованием. Чтобы достичь цели, нужно столько-то таких-то ресурсов. И вот это количество ресурсов выделяется, и цель достигается. В «Пятерочке» проект начинали так: «Вот у вас есть на все три рубля, делайте, что хотите, но давайте результат». Поэтому, конечно же, качество магазина «Перекресток» было намного выше. Зато модель «Пятерочки» предполагала абсолютный минимализм в любых затратах. Когда люди, привыкшие к евроремонту, заходили в такой магазин, они испытывали определенный дискомфорт. И, наоборот, когда сотрудники «Пятерочки» смотрели, какие затраты у «Перекрестка», им все казалось избыточным.

Очень сильно отличался и стиль управления. Первый кадровик «Перекрестка» Елена Лабзина успела до объединения компаний поработать на той же должности в московской «Пятерочке». И видела разницу двух корпоративных культур изнутри.

– Меня еще с самого начала многие отговаривали: не ходи туда, они там гимн поют, – вспоминает она. – Если в «Перекрестке» корпоративная культура ориентировалась на развитие сотрудника, на его креативность, на вклад в общее дело, то в «Пятерочке» главным было четкое соблюдение правил. Справедливости ради надо сказать, что эти правила были хорошо прописаны и своевременно обновлялись. Но работник был винтиком машины. Ты не человек, а сотрудник «Пятерочки». Спел гимн, прочитал утренний настрой и отключился от внешней жизни. Начал четко выполнять задачу. Далеко не каждый человек может работать в такой системе. Но таков формат. Как устроена голова у руководителя, такой будет и его компания.

А руководители смотрели на мир совершенно по-разному.

– Рогачев сам по магазинам ездил. Я в магазины в жизни не ходил. Ну, собственно, как я не занимался никогда нефтью, банками и всем остальным, – рассуждает Михаил Фридман. – Я безусловно понимал тренды, тенденции, но никогда в техническую сторону дела не пытался лезть, потому что считал, что это бессмысленно. Важно дать правильную мотивацию. И создать баланс между советом директоров и менеджментом. А дальше оно как-то само должно двигаться. Рогачев совершенно другого плана человек. Он был глубоко материален. Он всегда знал детали и интересовался механизмом работы. И Рогачев был харизматичным, и «Пятерочка» была очень сильно заточена под него лично. Поэтому мы понимали, что задача слияния в культурном отношении будет сложной.

Эту разницу философий долго еще можно было видеть в объединенной компании. И через два-три года после создания X5 человек с наметанным глазом мог сразу определить: это бывший сотрудник «Пятерочки», а вот тот – из «Перекрестка».

– «Пятерочка» очень быстро принимала решения. Не было совещаний, не было культуры рабочих групп. Технико-экономическое обоснование проектов рассчитывалось буквально на коленке, – рассказывает Дарья Осиновская. – При этом достаточно грубая была культура, с матюками и шутками. Приведу пример. Я в «Пятерочке» занималась основными средствами. И вот массово сломались стулья для кассиров. Подали мне акты на замену. Отправили к операционному директору Сергею Лепковичу. А он говорит: «Давайте так. Стулья эти мы закупим, но даю вам следующее распоряжение: отныне каждого кассира при приеме на работу обмерять и взвешивать. Если толстый, не брать». Я только потом поняла, что это он так пошутил, – настолько это не противоречило духу компании. Но вопрос со стульями был решен за два часа. В «Перекрестке» мне бы понадобилось на это дня три.