Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Одним из главных сплачивающих мероприятий была корпоративная игра в КВН, она же «Ежегодный весенний фестиваль юмора X5 Retail group». Команды, группы поддержки, вувузеллы, непременное коллективное пение гимна компании перед началом состязаний – это было серьезное событие.

– Команды всегда составлялись смешанные, из разных форматов, чтобы не получалось, что «Пятерочка» соревнуется с «Перекрестком», – объясняет Елена Гуляева.

Состязаться могли, скажем, Северо-Западный филиал, Москва и финансовая дирекция. Регион или подразделение выбирали людей, которые будут представлять их на КВН, и это было почетно. Потом выбранные скидывались из своего кармана и готовили костюмы, атрибутику – все, что нужно для игры. А вот аренду зала и наем ведущих оплачивала уже компания.

– Бесило, конечно, что игры были принудительными, – признается Светлана Воликова, постоянная участница соревнований. – Было задание озвучить какой-нибудь фильм, используя тему Х5. Все озвучивали комедии Гайдая и еще что-то в этом роде. А мы вот выбрали «Кунг-фу Панду». Пандой у нас был финансовый директор Корнилов. Мастером Шифу – Хасис. А вот этот тигр злой, как там его, был абстрактным злом, и его звали Кризис. Тогда он как раз начался.

Обязательной мишенью для шуток были, конечно, магазины «Магнит». Юмористы потешались над просрочкой и плохим сервисом конкурентов. Краснодарская торговая сеть, к слову, и не пыталась делать ставку на лучшие продукты и идеальное обслуживание. Но при этом быстро и уверенно наступала X5 на пятки.

Команда поглощений в X5 была создана «с рождения» – это те самые люди в «Альфа-Групп», которые в 2006 году занимались слиянием с «Пятерочкой». Ключевой человек в том процессе – Андрей Гусев – вскоре занял пост, который так и назывался: «Директор по слияниям, приобретениям и развитию бизнеса». Его заместителем был Антон Мироненков.

– Дело хорошо пошло после кризиса 2008 года, – рассказывает тот. – Еще в 2007-м, бывало, звонишь кому-нибудь поговорить насчет продажи сети магазинов, а он отвечает: «У меня все хорошо, я стою миллиард долларов, меня ваше предложение не интересует». Все были еще на волне роста и строили прогнозы в том ключе, что «если у меня пять лет все только росло, то следующие пять тоже будет только расти». После 2008 года владельцы ретейловых бизнесов стали более реалистично смотреть на свое будущее и охотнее разговаривать с нами.

– Небольшими сетями чаще всего владели люди, которые попали в ретейл в 1990-е, нередко случайно, – объясняет Кирилл Терещенко. – В кризис они поняли, что не вытянут бизнес, и начали выходить на рынок. Тут их и покупали X5 или «Седьмой континент».

Кто-то из этих хозяев бизнесов был аффилирован с местной властью. Кто-то приватизировал большое количество советских предприятий торговли.

Где-то были предприниматели, начавшие с оптового бизнеса, а потом построившие свои сети – как «Пятерочка» или «Магнит», только масштабом помельче. У некоторых могло быть по двадцать разных бизнесов, и ретейл – лишь один из них, совсем не главный.

– Те, у кого магазины были единственным бизнесом, гораздо сложнее с ними расставались! Особенно предприниматели, которые все это построили сами, а не в приватизацию получили. Это как единственный ребенок, которого столько лет растил, занимался им с утра до вечера. А потом отдать в чужие руки и не знать, куда деть освободившееся время! – констатирует Антон Мироненков. – Не один я слышал такие слова: вот я предприниматель, у меня крупнейшая в регионе сеть. У меня все хорошо, меня знает администрация, другие предприниматели знают. Ну, продам я все вам – и кто я буду? Просто человек с большим количеством денег. Зачем мне из уважаемого предпринимателя становиться человеком с большим количеством денег?

К таким бизнесменам приходилось искать особый подход. Иногда Антон и его команда даже помогали человеку придумать, чем он будет заниматься дальше.

Одному предпринимателю, например, посоветовали пойти в строительство.

– С другим товарищем мы на протяжении пяти лет общались-разговаривали, пока у него не придумался другой бизнес и он не нашел, куда пустить высвободившиеся деньги, – признается Мироненков.

Но никаких переговоров в саунах и ресторанах, как любят показывать в кино, не было. Региональные ретейлеры конца 2000-х вели бизнес уже вполне цивилизованно.

– Приезжаешь: у кого-то стоит двухэтажное здание, у кого-то четырехэтажное. В офисе работает двести-триста человек. Сидят своя логистика, закупки, бухгалтерия. Садишься, обсуждаешь с директором или с генеральным директором, – вспоминает Антон. – В баню ну вообще ни разу не звали! Магазины либо напоминали «Пятерочку» с отставанием лет на семь от ее тогдашнего уровня, либо это были этакие региональные «Азбуки вкуса». Но вот с ними мы как раз сделки проводить не торопились! Ведь если взять такую премиальную региональную сеть и сделать из нее более демократичный «Перекресток», то за что ты тогда заплатил? Это бессмысленное приобретение, потому что ничего не остается из того, что ты купил. Проще пустое помещение купить и сделать в нем магазин с нуля.

А что, собственно, приобретала X5, скупая подходящие мелкие сети?

– Мы смотрели, что там можно убрать, что поменять, какое оборудование, отделку. Пытались минимально переделать, чтобы сэкономить, – объясняет Мироненков. – Базовый персонал всегда принимали с распростертыми объятиями, потому что обычные люди, которые умеют работать, – это наше все! Офис – более сложная история. Ведь зачем тебе в регионе два офиса? Надо сравнивать людей из купленной сети и тех, кто у тебя и так работает в этом регионе, решать, кто эффективнее.

Поэтому после сделки приходила команда интеграции. Она интервьюировала каждого менеджера и решала, кого брать, а кого нет. В каждый магазин назначался опытный директор. Например, знакомая нам по главам о «Перекрестке» Елена Пальшиц в 2006 году «переоткрывала» купленный X5 магазин «Меркадо» на улице Миклухо-Маклая в Москве, который тоже должен был стать «Перекрестком».

– Магазин был хороший, – вспоминает она. – Наши кадры предложили всем, кто хочет, остаться работать. Продавцы и кассиры остались, а из менеджерского состава почти все ушли. Часть оборудования и мебели тоже оставили. В зале сделали косметический ремонт.

У магазина был в подвале необозримо огромный склад, равный по площади торговому залу. Его обслуживали шестнадцать грузчиков, катавших товары наверх на восьми гидравлических тележках. Естественно, для «Перекрестка» такая архаичная организация хранения товаров никак не подходила. Со временем центральный офис приспособил лишние подвальные помещения под хранение старой мебели и оборудования.