Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Расположить к себе местное население помогали и рабочие места. Их тогда в этих краях, напомним, не хватало, да и сейчас, к слову, большая часть местных жителей ездит в столицу. А в «Пятерочке» всегда была работа рядом с домом, желающих хоть отбавляй. Можно было выбирать и и даже в товароведы брать людей только с высшим образованием.

Через год регион показал феноменальный рост. А Алексей Комаров получил свой первый орден – «За заслуги перед компанией 3-й степени». К корпоративным наградам он относится очень серьезно и, переезжая с места на место, всегда возит их с собой. Сейчас дипломы и грамоты стоят в особом стеклянном шкафчике в его нижегородском кабинете. Вот грамота к ордену за 2010 год, вот – за 2013-й. Рядом особое яблоко из оникса, врученное на два года позже в «Пятерочке», и тут же награда уже от «Перекрестка» за 2018-й.

– В Москве на улице Красного Маяка есть длинный дом, в котором в какой-то момент работало пять «Пятерочек», – вспоминает Светлана Воликова. – Таков был итог интеграции разных сетей.

Последней и самой крупной покупкой стала «Копейка». Эту сделку за 1,65 миллиарда долларов закрыли в самом конце 2010 года. X5 получила шестьсот шестьдесят магазинов вдобавок к 1799 уже имеющимся, то есть сразу выросла больше чем на треть. При этом в Московском регионе «Копеек» было почти столько же, сколько «Пятерочек».

– Она была очень сильным конкурентом. Мы фактически удваивали свое присутствие в столице! Без этой сделки нам, наверное, еще четыре-пять лет пришлось бы потратить, чтобы получить такое количество магазинов, то есть фактически мы просто время покупали, – объясняет Антон Мироненков.

«Копейка» при этом пребывала не в лучшем состоянии. Перед самым кризисом 2008 года у нее были грандиозные планы по развитию, но внешнеэкономический фактор смешал все карты. У сети скопились большие долги. Собственник Николай Цветков сначала хотел продать «Копейку» Wallmart. Сделка сорвалась в последний момент. Потом сетью интересовался ВТБ. Весь 2010 год «копейщики» занимались продажей сети, лавируя между крупными потенциальными покупателями.

– Переговоры с X5 шли буквально на выживание, – вспоминает наш старый знакомый Игорь Плетнев, который к тому моменту отвечал в «Копейке» за региональное развитие. – Мы собирались – двадцать человек, садились часов в десять утра и сидели до трех ночи. И так несколько месяцев подряд. Нервы на пределе. Один раз чуть не произошла драка. Юрист со стороны Х5, англичанин, перепрыгнул через стол и схватил за грудки нашего юриста Диму Коваленко.

– Да, очень напряженные переговоры были, – вспоминает Антон Мироненков.

Кстати, Игоря Плетнева уже на следующий год позвали в X5.

– Я был удивлен, думал, они меня после этих переговоров ненавидят, – до сих пор удивляется Плетнев. – Но в этом и была сила Х5. Эта компания – как Америка, настоящий плавильный котел, в котором смешались люди из разных команд. Не только «Пятерочки» и «Перекрестка», но и «Копейки», и «Патэрсона». Сделка слияния и поглощения – это всегда переплаты, это дороже органического развития. Но можно получить команду.

Интеграция новой сети произошла в рекордно короткие сроки.

– Гусев нам сказал: «Мне что-то надоело, что вы сроки заламываете». И дал нам, условно говоря, на интеграцию «Копейки» три месяца, – вспоминает Светлана Воликова. – Вот как хочешь, так и делай. И мы все буквально убились.

– С «Копейкой» было очень похоже на то, как мы объединялись с «Пятерочкой», но уже поспокойней, – рассказывает Виталий Вальков. – Мы смотрели их топовые товарные позиции, если видели интересные, брали их себе. Таких было не так уж много, в основном у нас с ними пересекался ассортимент. Люди оттуда тоже пришли, но миграция была немногочисленной.

Бо́льшая часть «Копеек» стала «Пятерочками», но некоторые, самые большие, – «Перекрестками». Вроде все шло хорошо, компания развивалась, была на первом месте, скупала сильных конкурентов. Но наиболее дальновидные из топ-менеджеров уже не обольщались. Все в команде понимали: что-то идет не так. Индикатор очень простой: «Магнит» все равно догоняет.

– В 2010 году стало ясно, что в 2011-м мы неизбежно потеряем лидерство, – объясняет Антон Мироненков. – Такие вещи ведь не за один день происходят. Это как два корабля в море, плывущие в одном направлении. Они еще далеко друг от друга, но ты уже понимаешь, что через несколько часов один другого догонит. Потому что скорость у догоняющего просто выше, и вряд ли что-то поменяется. Если бы мы не купили «Копейку», то проиграли бы «Магниту» еще в 2010 году.

«Магнит» – это бренд, а компания, его использующая, называется «Тандер». В девяностые она занималась тем же, чем «Юникан» Андрея Рогачева и «Агроторг» Александра Гирды, из которых появилась «Пятерочка», – оптовой дистрибуцией продуктов длительного хранения, а также непродовольственных товаров. В 1998 году «Тандер» открыл в Краснодаре небольшой магазин оптовой торговли площадью в триста квадратных метров. А как только начался кризис, стал делать такие же в других городах региона.

– Отдельного решения строить целую сеть, может, и не было, – рассуждает бывший заместитель гендиректора «Магнита» Олег Гончаров, работавший в проекте с момента его создания. – Просто мы поняли, что это достаточно удобно. Это выгодней, это проще, это дает гарантированный сбыт и позволяет заниматься финансовым планированием, не думая, заплатит тебе контрагент или нет.

В общем, собственник «Тандера» Сергей Галицкий и его заместитель Владимир Гордейчук сделали примерно то же, что и «Пятерочка» в Петербурге, «Копейка» в Москве и «Дикси» сразу в нескольких регионах. Начали строить розничные сети, чтобы спасти в кризис свой оптовый бизнес. Важная разница заключалась в том, что на юге России этим никто больше в то время не занимался.

– Гордейчук отвечал за идеологию и исполнение, а Галицкий – за стратегическое планирование, – объясняет генеральный директор агентства «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров.

Именно Гордейчук придумал название «Магнит» и логотип компании.

– «Тандеры» поначалу были синего цвета, – рассказывает Олег Гончаров. – Когда решали, какими быть «Магнитам», Гордейчук задумчиво поднял глаза к потолку и говорит: нет, нужно делать красными. Мы все спрашиваем: почему? «Женщины любят красный цвет», – отвечает он. И это стало своего рода анекдотом.

Открывать такие магазины было просто. Достаточно найти помещение в триста квадратных метров, обшить его сайдингом, закрыв при этом окна. И повесить красную вывеску. Зачем закрывать окна? Нет, вовсе не от воров. Просто окно крадет торговое пространство. К закрытому окну можно поставить дополнительные полки с товаром и увеличить выручку.