Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Годовые отчеты обычно публикуют весной. Так вот, о 2010 годе с триумфальным поглощением «Копейки» докладывал уже новый глава компании – Андрей Гусев. Отставка Льва Хасиса свершилась стремительно. О ней сообщили в марте 2011 года.

– Наш коммерческий директор, когда об этом объявляла, плакала. У нее прямо слезы текли! – вспоминает Виталий Вальков.

– А нас просто проинформировали по электронной почте письмом от имени правления, – рассказывает Дмитрий Русаков.

Сам Лев Аронович комментировал свой уход как исключительно личное решение. А в официальных сообщениях X5 утверждалось, что никаких объективных причин для увольнения Хасиса нет. Тем не менее причины были налицо, и весьма серьезные. Уже в первом полугодии 2011-го «Магнит» обогнал X5 по количеству магазинов. И еще в начале года все в компании прекрасно понимали, что так и будет. При этом X5 гораздо медленнее основного конкурента наращивала выручку в ранее существовавших торговых точках, а качество магазинов падало и падало.

– Накануне ухода Хасиса в компании уже была нервозная обстановка. Помню, я встречался с ребятами и сказал: «Мы теряем лидерство, но просто так мы его никому не отдадим», – рассказывает Михаил Фридман.

– Это был период, когда Х5 мощно развивалась. Но она это делала не за счет собственного роста, а за счет слияний и поглощений. И на это шли все основные ресурсы компании, человеческие в первую очередь. То есть все самые умные, самые способные, самые быстрые были заняты интеграцией купленных сетей, – объясняет Светлана Воликова. – «Карусель» купили, проинтегрировали. Вроде все работает. Как работает – неважно, зато интегрированы наши IT-системы, наш ассортимент загружен, люди носят нашу форму. Бац, только отработали «Карусель», нам еще некогда было даже подумать о себе самих в новом качестве как о новосложенной, но отдельной и уникальной системе, – как вдруг «Копейка» случилась. В этой гонке не было времени заниматься стабилизацией собственных бизнес-процессов и работать над эффективностью каждого из них. Что-то как-то функционирует, и хорошо. И наступил такой момент, когда скопилось очень много неэффективностей. А это не просто плохие бизнес-показатели. Это ведь было видно и покупателю в каждом конкретном магазине.

– Приведу пример такой неэффективности, который мне очень хорошо запомнился, – продолжает Светлана Воликова. – Единая коммерческая функция приводила к тому, что у тебя везде был один и тот же ассортимент, скажем, соков. Но в «Пятерочке» у тебя на него метровая полка выделена, а в «Перекрестке» – два метра. И вместо того, чтобы добавлять новый ассортимент, ты ассортимент «Пятерочки» просто по этой полке растягиваешь. То есть, по сути, покупатель заходил в один и тот же магазин, только с разными названиями и ценами. А покупатель «Перекрестка» привык видеть себя другим. И надеялся видеть более разнообразный, уникальный и сильный ассортимент.

– Кто-то, уже не вспомню, кто именно, мне сказал, что у нас вначале были лучший супермаркет и лучшая сеть дискаунтеров. А в результате «Пятерочка» стала походить немного на супермаркет. А «Перекресток» – на дискаунтер. И получилось ни то ни се, – говорит Михаил Фридман. – То есть централизация привела к тому, что и customer value proposition стало сближаться.

Customer value proposition, или, в обиходе ретейлеров, CVP, – это набор ценностей, который магазин предлагает покупателю. Естественно, у «Перекрестка» и «Пятерочки» они изначально были очень разные, а тут – перемешались. Товары и выбор в «Перекрестке» просто становились хуже, а в «Пятерочке» – непонятнее. Там вдруг возникали товары более высокого сегмента, которые не то чтобы стоили особо дороже, но просто были ни к чему. Как знаменитая история с каперсами, которые и стоили-то недорого, но в «Пятерочке» не покупались. Потому что были «не разъяснены». И сложилась забавная ситуация, когда в провинциальных «Пятерочках» каперсы первое время не продавались вообще. Ни одной баночки.

– Коммерческая дирекция была неприкосновенна, – вспоминает тогдашний директор по управлению филиалами, органическому развитию и недвижимости Игорь Плетнев. – И благодаря им товары попадали на полку по принципу «у кого выше бэк-маржа».

Бэк-маржа – это те самые, ныне ограниченные до минимума, а тогда широко принятые платежи поставщика продавцу за достижение нужного объема продаж. Собственное производство тоже портилось. С 2010 года хлеб для «Перекрестка» стали делать из полувыпеченных замороженных полуфабрикатов. Их в России не производили, все возили из-за границы. Отказались от разделки полутуш в мясных цехах, вместо этого магазины получили кусковое мясо длительного хранения – такое не портилось две-три недели, но, конечно, было не такое свежее и вкусное.

– Магазины при этом устаревали. Тех денег, которые позже удалось выделить на реконструкцию «Пятерочки», у нас не было. Мы не имели средств даже на простое обновление и ремонт оборудования, – констатирует отвечавший за формат дискаунтеров Олег Высоцкий.

При этом и покупатель изменился. За 2000-е годы российский горожанин разбогател и приобрел новые потребительские привычки, которым старорежимная «Пятерочка» никак не соответствовала.

– К 2009 году потребитель начал уставать от формата дискаунтера, – считает директор по взаимодействию с органами государственной власти Yandex (E-com и Фудтех) Дмитрий Русаков, с 2009 по 2021 год проработавший в X5. – Покупатель стал привередливый. Он сказал: «Ребята, я хочу не просто ходить за дешевыми товарами, а я хочу, чтобы в магазине было качество, в магазине было красиво, у меня были не раздолбанные тележки. Чтобы мне на кассе не грубили, чтобы ассортимент соответствовал моим потребностям». И мы не успели просто за этим трендом.

При этом рынок, по крайней мере в больших городах, уже насытился. Магазинов стало много, и люди могли выбирать. Не в «Пятерочку» идти, так в «Магнит», не в «Магнит», так в «Дикси» (где как раз запустили большую программу обновления магазинов) или какие-нибудь региональные сети. Чем больше в конкурентной борьбе становилось дешевых универсамов, тем важнее было удержать покупателя в своем магазине. Но этого-то как раз X5 и не делала, увлекшись поглощениями. Все это имело кумулятивный эффект. «Магнит» получал больше денег и имел больше средств на открытие новых магазинов. В общем, случилось неизбежное – X5 осталась позади.

– Когда нас обогнали, ко мне приезжал Сергей Галицкий, – вспоминает Михаил Фридман. – Мы раньше с ним не встречались. Он предложил: «Давай мы купим Х5, заплатим гораздо больше, чем вы стоите на бирже». А мы тогда упали, потому что у нас результаты были плохими. Но я отказался. Почему? Я ему объяснил: ну смотри, мы, наоборот, считаем, что наличие вас как конкурентов – это очень хорошо. Это замечательно. Вот в банковском бизнесе у «Альфа-банка» на тот момент конкурентов, к сожалению, не было. А в ретейле у нас замечательная ситуация. Мне у вас многому нужно научиться, перенять. Это интересно, это вызов. Это то, ради чего я занимаюсь бизнесом. Тот драйв, креативный запал, который у тебя возникает, для того чтобы успешно конкурировать с сильными игроками, – это для меня, так сказать, самая важная и привлекательная сторона.