Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Но практика показала, что это разумная трата.

– Важная особенность и Галицкого, и Гордейчука – они каждый день работали над тем, чтобы снизить себестоимость, – продолжает Олег Гончаров. – Они понимали, что без внимания к мельчайшей детали, к каждому звену процесса – в конечном счете ты проиграешь. Галицкий бился за каждую копейку. Тут нужно сказать, что у нас был жесточайший уровень централизации решений. Все они принимались в главном офисе. И этому способствовало программное обеспечение, на котором мы работали.

– Если опираться на теорию американского психолога Клера Грейвза, «Магнит» при Сергее Галицком с его ярким авторитарным стилем управления был классической «красной» организацией. Такой как армия, такой, какой была «Пятерочка» при Андрее Рогачеве, – рассуждает Наталья Колупаева, портфельный управляющий инвестиционного фонда Opportunity.Global. – Такой стиль лидерства успешно работал, когда ретейл находился в агрессивной фазе роста, экспансии на новые территории – до 2014 года. Поэтому был очень эффективен и «Магнит».

Основатель «М.Видео» Александр Тынкован, входивший в наблюдательный совет X5 с 2008 по 2015 год, описывает то же самое несколько иными словами:

– Сергей Галицкий четко выстраивал такую операционную армейскую машину, дотошную в деталях, погружающуюся в процессы в режиме 24 на 7. Его сотрудники были его воинами. Мы встречались с их топами, и они говорили: «Мы книги читаем те, которые нам дает Сергей Николаевич. Когда он выдал нам про Джобса, мы Джобса прочитали». Это прямая речь, я не придумываю. А с другой стороны играл Лев Хасис, который не уперся в «Пятерочку», не стал таким соло-предпринимателем. Нет, он чувствовал себя выше этого. Он выстраивал большую компанию, целое министерство. В то время в России было два игрока-конкурента: Х5 и «Магнит». Но здесь была не конкуренция двух компаний, а конкуренция двух подходов.

– Лев Хасис – сильный стратег и управляющий менеджер. Во время его руководства бизнес развивался с учетом опции дальнейшей продажи стратегическому инвестору, – уверена Наталья Колупаева. – Хасис был заинтересован в крупных проектах экспансии, в сделках слияния и поглощения, в эффективном GR. Он лоббировал интересы ретейла на государственном уровне. Эффективно коммуницировал с региональными властями. Но, по моему мнению, за эффектом масштаба упускались более мелкие детали. Возможно, поэтому в Х5 того времени было много операционных неэффективностей. Например, часть договоров аренды магазинов долгое время оставалась привязанной к валютному курсу.

В общем, во многом в силу личного стиля Хасиса, X5 развивалась совсем по-другому – через слияния и поглощения.

– Сергей Галицкий мог свою армию запустить бежать и открывать магазины. А Лев немного сверху видел картинку, – продолжает Александр Тынкован. – Думал: зачем же их открывать, когда есть сетка магазинов в регионе. Мы ее сейчас поглотим, и это будет то же самое. Плюс он всегда любил красивые сделки, переговоры.

А Галицкий покрывал регионы физически – и выбирал магазины не в самых удачных местах города: главное, чтобы аренда была подешевле.

– Наша модель эффективности нормально ложилась на магазины второго ряда, у которых аренда сто тысяч рублей, – объясняет директор по развитию «Пятерочки» Анатолий Макаров, много лет проработавший в «Магните».

Обороты будущей торговой точки рассчитывали вручную. Брали лист формата А4, вниз под него подкладывали тетрадный лист, потому что с квадратиками удобнее, и прямо ногами шли изучать местность, рисовать на этом листе дома в радиусе пятьсот метров. Полагалось зайти в каждый дом и посмотреть количество квартир, чтобы не ошибиться.

– Стоимость недвижимости в регионах была максимальной в 2007–2008 годах. Мы приняли решение, что будем покупать не магазины, а земельные участки и на них строить, – вспоминает Анатолий Макаров, в тот момент занимавшийся экспансией в Удмуртию. – И я, как Карабас-Барабас, ездил по республике, скупал частные дома, сносил их и строил вместо них «Магниты».

Кризис сыграл только на руку, ведь цены на недвижимость упали, а ликвидности у компании было достаточно.

– Посыл от Галицкого в филиалы был следующий: слушайте, это хорошая история, давайте покупать все, что есть, за бесценок, потому что мы сейчас можем хорошо заработать, – рассказывает Макаров.

На тот момент Анатолий уже возглавлял регион в Екатеринбурге. Но «Магнит» был не похож на любую другую сеть. Он избегал больших городов, прежде всего из-за высокой аренды. Его региональная штаб-квартира хоть и располагалась в областном центре, но первый в Свердловской области магазин открылся в двухстах километрах от Екатеринбурга.

– Мы всегда очень боялись крупных мегаполисов, боялись конкуренции. «Магнит» никогда не становился с кем-то рядом, даже с той же «Пятерочкой». Мы приходили в маленькие города, в села. Хорошо заходили в моногорода: Первоуральск, Ревду, Алапаевск. По ним кризис ударил очень сильно, и люди вообще не понимали, что делать.

Промышленные города были в растерянности – и не только малые. Например, Нижний Тагил тоже очень сильно пострадал от кризиса 2008 года.

– Там встали все предприятия, магазины вообще перестали торговать, уровень преступности вырос, и все ждали дотации. Мы поняли, что это прямо уникальный шанс. Ведь триста восемьдесят тысяч жителей никуда не денутся. И мы очень быстро захватили в Тагиле все хорошие локации.

В чем еще преимущество малых городов, до которых не добрались конкуренты?

– Нам не надо ни с кем равняться, не надо было мучиться с персоналом, чтобы он не бегал от нас к более успешному конкуренту. Нам не надо демпинговать по цене, потому что, кроме нас, особенно никого и не было, тем более что с нашей логистикой можно дать лучшие цены.

У «Магнита» всегда были низкие средние зарплаты относительно рынка. И при этом жесткая нетерпимость к коррупции. Все ее случаи всегда громко обсуждались и осуждались. Кроме того, сотрудников постоянно проверяли на полиграфе.

Руководителей никогда не перекупали из других сетей, тем более из-за границы. Предпочитали растить. А тех, кто переходил к конкурентам, осуждали, и это было частью публичной корпоративной идеологии.

– «Магнит» – это лояльность прежде всего. Лояльность до мозга костей. Хотя это не секта, но лояльность на таком высоком уровне работает как род идеологии военизированной части или насильственной семейственности. Переход в другую компанию любого сотрудника, которого ты не мог удержать, – как укол в сердце.

В ней мы расскажем о крупнейшем преобразовании X5, пришедшемся на 2011–2013 годы. Вы узнаете, почему каждая автократия сталкивается со своей Крымской войной, а демократия всегда побеждает авторитаризм. И еще – почему с кандидатом на важную должность, как и с женихом, обязательно нужно встречаться три раза до того, как обещать работу или секс.