Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– На тот момент Х5 представляла собой огромное забюрократизированное неповоротливое министерство. Все решения принимались наверху. Соответственно, дальше люди фактически перекладывали бумажки, – обозначает основную причину кризиса нынешний главный исполнительный директор компании Игорь Шехтерман. – И все было жестко централизовано. Торговые сети представляли собой, по сути, отделы продаж.

Функция руководителей «Пятерочки», «Карусели», «Перекрестка» ограничивалась тем, чтобы продавать. Творческое начало ушло в сторону. Логистика, закупки им не подчинялись и работали централизованно. Сетям оставалось очень мало свободы для маневра, особенно на местах.

– Только попробуй какую-нибудь курицу поставить в «Перекрестке» на рубль дешевле, чем в «Пятерочке», – за такое и уволить могли, – вспоминает Алексей Комаров, работавший в 2010–2011 годах директором по операциям формата «супермаркет» в Черноземье.

– Сильным людям более комфортно в децентрализованной модели, когда у них больше полномочий, – убежден Михаил Фридман. – Если же происходит избыточная централизация, сильные люди уходят. Тот же Павел Мусял ушел, например. Многие ушли. И пришли люди тоже хорошие, но исполнители. Централизация требует исполнителей, а не игроков, самостоятельно принимающих решения.

Несправедливо было бы сказать, что в X5 не пытались решать накопившиеся проблемы. Просто делали это по-государственному. Не ослабляли поводья, не предоставляли больше инициативы, а реализовывали нечто вроде нацпроектов. Они были разные. Один посвящен трансформации IT-систем, другой – созданию интегрированной системы управления цепочками поставок, третий – энергосбережению.

– Было решено выделить в отдельное направление бизнеса стратегические проекты, которые могли бы двигать компанию вперед. При этом для того, чтобы не распыляться, решили ограничить количество этих стратегических проектов десятью, – вспоминает Дмитрий Русаков.

Сам он с 2009 года курировал особую программу по повышению производительности труда в магазинах. Заказчиками выступали не сети, а централизованный HR компании.

– Задача была вообще понять, что такое производительность труда у нас в магазинах, как ее вообще можно померить, что с ней можно поделать. Потому что было общее представление, что у нас почему-то в «Пятерке» работают условно двадцать человек, а в немецком Lidl, который продает столько же, – всего восемь, – вспоминает Дмитрий Русаков. – Мы провели конкурс, пригласили топ-10 консалтинговых компаний.

Победили консультанты, предложившие присмотреться к рутинным операциям в магазинах.

– Ну, например, сказали они, у вас пекарни в «Перекрестке» стоят в одном углу зала, стол, где можно упаковать хлеб, в другом углу, а стеллаж, где вы его продаете, – в третьем. И у вас человек за день проходит несколько километров. Почему нельзя это взять и в одно место свести? Это было, в принципе, открытие, – вспоминает Дмитрий Русаков.

Еще несколько разумных советов позволили перейти к гибким графикам для сотрудников. В результате оказалось, что производительность труда можно безболезненно поднять на 25–30 %.

То есть решения лежали на поверхности, их просто никто не замечал. Но ведь со времен внедрения системы бережливого производства компанией «Тойота» в середине прошлого века половина бизнес-литературы рассказывает, как внимание к рутинным операциям позволяет резко повысить эффективность. Только в «Пятерочке», в отличие от «Тойоты», источники потерь в магазинах искали не работники и менеджеры, а специально нанятые за большие деньги внешние консультанты. И в этом была вся суть тогдашней X5.

– Думаю, что я с самого начала неправильно понимал элементарные предпочтения Хасиса. Он, безусловно, сильный лидер, но ему комфортно работать, когда все процессы замыкаются на него. Ему по характеру близко ручное управление, – рассуждает Михаил Фридман.

– Лев работал в комсомоле, там своеобразный стиль управления. И этот стиль управления убивал компанию, – считает Александр Косьяненко. – При этом Лева один из самых интересных людей, которых я знаю. Гениальный в GR. Отлично заключает сделки. И может убедить собеседника буквально в чем угодно. Очень умный и, кстати, порядочный человек.

Но управление большими структурами – это такая сфера, когда даже личные достоинства иногда обращаются в недостатки. Можно сказать, что Лев Хасис повторил путь императора Николая I. Умный, дисциплинированный и очень трудоспособный, он пытался вникать буквально во все, выстроил мощную бюрократию, а в итоге привел систему к краху. Проигрыш «Магниту» стал для империи X5 своего рода Крымской войной. Отрезвляющим и своевременным испытанием, из которого еще не поздно было извлечь уроки и выучить их.

– Лев был очень глубоко погружен в тематику и специфику всех бизнес-процессов. Он очень глубоко знал любой из них, и это была большая проблема компании, – уверен Дмитрий Русаков. – Сложность бизнеса увеличивалась. А делегировать решения на уровень хотя бы CEO-3 (то есть подчиненного, занимающего третью ступень после главного исполнительного директора) к какому-то моменту в компании разучились. Из-за этого решения принимались долго. А так как до самого верхнего этажа не всегда добиралась вся необходимая для решения информация, оно еще очень часто было и ошибочным.

Тормозом для развития компании становился сам главный исполнительный директор.

– На этапе создания и собирания компании Хасис был правильным человеком, – считает Александр Тынкован. – А дальше, по-хорошему, нужно было двигаться к другой модели управления, децентрализованной. Совет директоров был готов к переменам и много об этом говорил. А Лев перемен не хотел. Потому что «а зачем?» У него и так все успешно. Это, знаете, такая стандартная ловушка.

– Правда состоит в том, что у нас с советом директоров возникли серьезные разногласия по поводу дальнейшей стратегии развития компании. И Михаил Фридман занял позицию, что он вмешиваться в эти разногласия не хочет, он считает, что совет директоров всегда прав просто по определению как вышестоящий орган, – излагает свою версию событий Лев Хасис. – Но делать то, что они предлагали, я был не готов. Потому что, с моей точки зрения, это привело бы к плохому результату. Собственно, поэтому мы и расстались.

А какое будущее для X5 видел сам Лев Аронович?

– Я хотел ее вести туда же, куда я и вел. Совершенствовать, обращая еще больше внимания на интересы клиентов, максимально фокусируясь на правильном балансе синергии и децентрализации. А они считали, что уровень централизации избыточен. И вот если компанию децентрализовать, то сразу наступит счастье, – говорит Хасис. – Что касается ошибок, то сейчас с высоты сегодняшнего опыта я понимаю, что должен был и мог собрать в Х5 по некоторым направлениям менеджеров совершенно другого уровня.