Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Для перемен в X5 требовались люди, а найти их было трудно из-за чудовищного имиджа компании. Кандидаты говорили, что пойдут туда только от безысходности или если им заплатят в десять раз больше зарплаты по рынку.

– Для меня это было удивительно, потому что я не работал в этой сфере. Но кандидаты говорили, что там постоянная смена людей, что все неэффективно, непонятна стратегия компании, неясно, куда она движется. Люди из ретейла либо шарахались от Х5, либо требовали каких-то безумных гарантий. С такой ситуацией столкнулись Стефан и я, – рассказывает Игорь Шехтерман.

Тут, наверное, стоит оговориться, что нынешний глава X5 впервые пришел в компанию не руководить, а подбирать персонал. У него и квалификация была соответствующая. Игорь Шехтерман работал на тот момент в собственной кадровой компании под названием «Росэксперт». С X5 он прежде дела не имел, но выполнял заказы для «Альфа-Групп», и знал ее акционера.

– Я познакомил Игоря со Стефаном и сделал ему такое предложение: мы тебя нанимаем как компанию. Отдельным пунктом. Ты идешь к нам работать на полгода минимум и основное время будешь уделять проекту Х5. Мы тебе станем за это платить, чтобы ты компенсировал потенциальные потери, – рассказывает Михаил Фридман.

Игорь Шехтерман предложение принял. Предстояло оценить масштаб задачи.

– Мы решили, что Х5 должен стать стратегическим архитектором. И при этом реально отдать все полномочия по принятию решений в бизнес-структуры, – рассказывает Шехтерман. – Но мы прекрасно понимали, что большинство людей, которые на тот момент сидели в этих бизнес-структурах, уже не готовы к самостоятельности.

– Они привыкли, что CEO принимает все решения вплоть до промоакции курицы, понимаете? А надо было назначить на должности тех, кто хотел бы взять на себя ответственность и полномочия, – поясняет Дюшарм. – Нам требовались сильные личности. Я всем сказал тогда, что я не знаю, надолго ли я сам здесь, но среди своей команды хочу видеть людей, которые желают стать CEO. И вот каждое утро у нас была беседа с сильными людьми: бизнесменами, менеджерами. Мы даже не знали, кого конкретно мы ищем и на какую позицию их поставим. Нам просто нужны были сильные люди.

Изначально со всеми кандидатами знакомился Шехтерман. А потом приглашал на встречу с Дюшармом. При этом Стефан всегда считал правильным лично провести с кандидатом три встречи.

– Первая встреча – это как первая любовь, люди два часа общаются, создается хорошее впечатление, и тебе кажется, что перед тобой очень сильный кандидат, – рассказывает он. – Но самая важная встреча – вторая. Потому что на ней ты иногда думаешь: ну что я в нем первый раз нашел? С ним вообще неинтересно, скучно. Никакого прогресса развития отношений, он просто повторяет то, что сказал в первый раз. Тогда эта кандидатура отметается. Если вторая встреча даже более интересна, чем первая, тогда с кандидатом можно строить отношения. Третья встреча – это уже проверка потенциала этих отношений, насколько они могут быть долгосрочными. Очень часто она проходит в более неформальном виде за ужином, за рюмкой водки.

Если вторую и третью встречу Стефан мог провести в одиночку, то на первой всегда непременно присутствовал Игорь. Встречи эти проходили в Swissotel, недалеко от московского метро «Павелецкая». Стефан в этом отеле жил и к 8:30 спускался в гостиничный ресторан, чтобы совместить завтрак с работой. Потом он брал капучино, Игорь – американо, и шло очередное собеседование. Их всегда обслуживал один и тот же официант.

– И вот он однажды к нам подходит и вместо меню приносит свое резюме. Видимо, понял, что мы все время кого-то интервьюируем, – вспоминает Игорь. – Мы боялись потом приходить на завтрак. Потому что он все время нас спрашивал, когда мы проинтервьюируем его самого.

– У нас со Стефаном получился хороший тандем. Он человек аналитического склада, и для принятия решения ему нужно собрать очень много информации. Я в этом плане, может, в чем-то более быстрый, решительный. И все-таки лучше понимаю российскую ментальность. В общем, мы хорошо дополняли друг друга, – объясняет Шехтерман.

Иногда за один завтрак приходилось проводить даже две встречи – таков был поток кандидатов.

– В начале беседы нам важно было «продать» X5, – говорит Стефан. – Сказать: да, сейчас мы не в самом звездном состоянии. Да, у нас много проблем, не будем врать. Но мы знаем, что делать. Не хотите ли вы поучаствовать в этом приключении?

В редких исключениях встречи проходили не в отеле, а в офисе, который располагался фактически в промзоне. По результатам одной из них в команду приняли директора по коммуникациям Елену Коннову.

– Я до тех пор работала в крупных промышленных компаниях – нефть, транспорт, лес и, как правило, очень респектабельные офисы. Там ходили серьезные люди в костюмах, дорогие кабинеты, все было прилично. А здесь таксист высадил меня возле бетонного забора с колючей проволокой, рядом кладбище и Микояновский мясокомбинат. Низкое здание, внутри сотрудники бегают очень быстро, огромные опенспейсы, и у начальников нет кабинетов, только стеклянные небольшие выгородки. И посреди этого Стефан с горящими глазами! Я подумала: это какой-то полный трэш! – вспоминает Елена. – Для меня это было настоящее приключение. Меня зацепили эта атмосфера и стиль общения Стефана. Он говорил, что не знает, как сделать то, что он считает правильным, но верит, что я знаю это лучше него.

Подбор нужных людей продолжался полгода. И все это время Стефан и Игорь ежедневно созванивались в одиннадцать-двенадцать часов вечера и подводили итоги дня.

– Мы обсуждали вещи, связанные с трансформацией компании, с изменением ее культуры, с людьми, – рассказывает Дюшарм.

– Культуру формируют люди. Поэтому для нас было важно собрать в большой компании определенную критическую массу людей, – объясняет Игорь Шехтерман. – Людей, которые бы воспринимали и поддерживали те ценности, которые были для нас важны. Это фокус на результат, это уважение, это честность, лояльность и нулевая толерантность к коррупции. Нам важно было собрать некую критическую массу таких людей наверху, чтобы в компании начались изменения. И эти ценности стали каскадом спускаться вниз, менять процессы и людей. По-другому это никак не работает.

Когда в отечественном ретейле у компании плохая репутация – она пытается нанимать людей самых разных компетенций и самого неожиданного бэкграунда. Пробовали нанимать и иностранцев.

– Но, к сожалению, наш опыт показал, что даже люди из очень хороших западных компаний нам не подходят, – говорит Игорь Шехтерман. – Они работали в компаниях, в которых процессы выстраивались веками, а тут надо было все строить заново, под нас. Это первое. Второе – проблемы с языком и менталитетом. Все это подвело нас к решению, что иностранца можно брать только на позицию консультанта.