Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Наумова легко согласилась.

– Это было собеседование наоборот, не я ее, а она меня собеседовала, – вспоминает Стефан. – Мы потом с нею не раз шутили про это.

В компании нового топ-менеджера приняли настороженно. Ольга Наумова это хорошо чувствовала, когда приезжала из офиса «Пятерочки», расположенного за МКАД, в основной офис компании на Калитниковской.

– У нас же гендерный шовинизм по сей день есть, а тогда еще больше, – рассказывает Ольга Наумова. – Конечно, никто не ожидал, что придет женщина и сделает что-то путное. Плюс в целом был большой кризис кадров, потому что люди не хотели идти к нам. Все готовы приходить туда, где все хорошо, а поднимать то, что упало, – единицы.

В общем, косых взглядов Ольга Наумова ничуть не боялась. А промышленный опыт между тем очень пригодился. Распределительный центр, цепочки товародвижения – это ведь те же производственные процессы, с которыми Ольга была знакома еще с момента работы в металлургии.

– Там было все просто и понятно, особенно в поставках, это как мини-завод. Притом что мне полгода рассказывали, какой это другой бизнес, – вспоминает Наумова.

Процесс возвращения к хорошо забытому старому уже был запущен. Полным ходом шло разделение X5 на отдельные форматы – «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель» – со всей сопутствующей логистикой.

– Мы сделали такой эксперимент: взяли один склад в Москве, который прежде работал и на «Пятерочку», и на «Перекресток», – рассказывает Стефан Дюшарм. – Раньше они постоянно бодались, кто у кого бананы украл. Теперь мы просто взяли и полностью его отдали «Пятерочке». В результате сэкономили 20 % времени логистических маршрутов.

– Было в принципе понятно, что делать. Продолжать децентрализацию, разрабатывать новый формат для «Пятерочки», – рассуждает Игорь Шехтерман. – И тут требовался человек, который бы смог это все реализовать. Построить машину, которая могла бы открывать по две споловиной-три тысячи магазинов в год. И Наумова стала таким человеком.

Ольга начала собирать команду. На роль директора департамента маркетинга и поддержки бизнеса она пригласила Полину Киселеву – тоже человека не из ретейла, а из производства минеральной воды. Директором по категорийному менеджменту стал Владимир Сорокин, выходец из «Альфа-Страхования».

– В закупке Х5 работало примерно шестьсот человек. Мне нужно было отобрать двести в «Пятерочку», – вспоминает он. – Я отобрал, но не все пошли со мной. Некоторые сказали: «Владимир, мы много экспериментов видели в Х5, возможно и скорее всего это очередной, и понятно, чем он закончится». В основном пошли люди молодые и амбициозные.

Коммерческим директором сети еще до прихода Наумовой стал ветеран «Перекрестка» Виталий Вальков. Он начал собирать своих людей. Инну Соболеву, например, вызвал из декретного отпуска.

– Буквально накануне этого предложения я шла откуда-то с ребенком, зашла в «Пятерочку» купить сок, увидела, насколько грязная там полка, поставила сок на место и пошла в другой магазин, – признается Соболева. – На предложение Виталия я в итоге откликнулась только из-за команды.

Положение с товарами на тот момент было чудовищное. Главным критерием для закупщиков считалась низкая цена. Многие довольно очевидные вещи на полках отсутствовали.

– В категории, за которую я отвечала, не было куриного филе и вообще разделанной курицы. Только целые тушки, потому что это социально значимый товар, – приводит пример Соболева. – Я ходила к операционщикам, предлагала что-то сделать, но они меняться не хотели: план выполняется – и ладно.

Да что там курица – плохо было буквально все.

– «Пятерочка» в тот момент не являлась жестким дискаунтером с точки зрения ассортимента, уровня цен, организации торговых площадей, выкладки товара. Но оставалась таковым с точки зрения покупательского опыта. Внутри было тускло, грязно, проходы между рядами были завалены коробками, потому что продавцы не успевали раскладывать товар. Присутствовал неприятный запах лежалых продуктов. Сотрудники выглядели немотивированными, вели себя невежливо и отпугивали этим покупателей, – констатирует Наталья Колупаева. – Находиться там человеку с высокими ожиданиями к сервису было попросту неприятно. Поэтому в «Пятерочку» вынужденно ходили люди, для которых важна каждая сотня рублей.

Стоит ли удивляться, что основной конкурент никакой угрозы со стороны «Пятерочки» не видел.

– Первая встреча с Галицким в 2013 году в Краснодаре меня порадовала тем, что он явно не воспринимал нас всерьез, не видел в нас конкурента. При этом уже тогда было заметно, что он начинал уставать от своего бизнеса, – вспоминает Ольга Наумова.

– Сначала мы совершенно не собирались делать ребрендинг. Просто хотели изменить весь формат, – рассказывает Наумова. – У нас была гипотеза, что ребрендинг не нужен. Задумывалось, что это будет другой по конструкции, по наполнению и идеологии объект, но тоже с той же монетой на логотипе. Была первая гипотеза перезапустить «Самые близкие низкие цены». Но потом через фокус-группы мы поняли, что потребителям очень важны свежесть и открытость.

Так появился новый логотип. На круглую эмблему «Пятерочки» добавили зеленый листик, превращая ее из монетки в яблоко.

– Почему не пошла идея с «жестким» дискаунтером? Мы смотрели на потребительский профиль, становилось понятно, что люди хотят эмоций; был 2013 год, и покупатели уже нуждались в сервисе и приятных впечатлениях от посещения магазина. Времена, когда вообще нет продуктов, когда надо валом навалить, насытить товаром, чтоб дешево и сердито, – уже прошли. У людей возникло желание получить что-то дополнительное. Делать за разумные деньги покупки, не роняя при этом самооценку, а желательно повышая.

Какими стали покупатели? Внутри «Пятерочки» тогда родился для них специальный термин – «бедные гедонисты». То есть люди по-прежнему небогатые, не клиенты супермаркета, но желающие при посещении магазина себя радовать. Покупать что-нибудь вкусное, не морщиться от неприятного запаха и не выбирать хорошую картошку из кучи гнилой. Команда Наумовой, пожалуй, первой в ретейле это почувствовала.

Тогда же появились «директора по свежести», над которыми много потешались в социальных сетях. Фактически это было новое название для должности директора магазина. Он получил зеленую жилетку и одним видом своим олицетворял новый курс. Но за этим внешним проявлением стояли новые бизнес-процессы.

Появились, например, системные проверки скоропортящихся продуктов, когда каждый час кто-то их проверяет и лично отвечает за свежесть.

Вторым важным шагом стало открытие фасадов. Все привыкли, что окна магазинов были зарешечены, закрыты плакатами, «Пятерочка» попросту решила открыть окна.