Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

X5 вышла в Сибирь позже всех конкурентов. И что еще хуже, до 2016 года в Новосибирске работала франшиза «Пятерочки», которая сформировала не очень привлекательный имидж компании – на открытие новых магазинов почти никто не пришел.

– Я к этому не привыкла. Магазины я открывала красивые, и у нас в Москве это всегда был праздник, – вспоминает Юлия Тюленева. – Тогда я пошла знакомиться в администрацию города. Я считаю, что когда заходишь в новый город, надо обязательно прийти и познакомиться с местной властью. И там мне все объяснили: во франшизе было много просрочки, и людей постоянно обманывали. После этого я на всех мероприятиях делала акцент: это новая «Пятерочка», которая, поверьте, вам понравится.

Чтобы как-то исправить имидж, Юлия запустила программу лояльности. «Пятерочка» первая в Новосибирске сделала скидки для пенсионеров. Участвовала в городских социальных акциях – поддерживала продуктами ветеранов Великой Отечественной, брала шефство над детскими домами, сотрудники выходили на субботники.

– Месяцев через девять по росту выручки я увидела, что мы смогли победить плохой имидж, люди нам поверили, – говорит Тюленева.

На рынке труда у «Пятерочки» в Новосибирске тоже была дурная слава. В Москве всегда выстраивалась очередь желающих работать, только выбирай. А здесь ни очереди, ни выбора. Пришлось растить команду на месте. Функциональных руководителей отправили на стажировку в другие дивизионы под руководством опытных наставников. Работников магазинов учили прямо на производстве. Дальше «Пятерочки» размножались делением. Обычно команду успешного магазина, проработавшую уже месяцев пять, делили пополам и часть сотрудников переводили в новую торговую точку, доукомплектовывая свежим пополнением.

Из-за большой удаленности сибиряки очень лояльны к местным производителям и локальным торговым сетям. И чем дальше на восток, тем эта тенденция сильнее.

– В новых регионах очень важно изучать местные сети, чтобы понять, ради чего люди в них ходят, – считает Ольга Наумова. – Какой там есть специфический локальный ассортимент. Мы часто сталкивались с фобией, что когда приходит федеральная сеть, то выводит с полок местные товары. Но магазин – это не музей. На полку ставят только то, что продается. А то, что не продается, то не продается, независимо от того, локальный это продукт или не локальный. Если что-то хорошо продается, ты, наоборот, будешь бегать за этим поставщиком. Больше того, мы были первыми, кто реально стал продумывать ассортимент исходя из пожеланий потребителя.

От них обычно сложно добиться, чтобы они продавали продукцию вновь прибывшим москвичам по той же цене, что и в большие местные сети. А ставить, скажем, молоко на полку дороже, чем у конкурентов, тоже нельзя. Молоко – товар первой цены. Магазин будут считать «более дорогим». Поэтому местных производителей старались максимально к себе расположить и проводили специальные конференции «Диалог Х5», где рассказывали о планах развития сети в регионе.

– Открытая, честная позиция для меня является неотъемлемой составляющей руководителя. На встречах с партнерами я всегда объясняла, что компетентна сама принимать и отвечать за свои решения, что мне не надо согласовывать их с Москвой. Это было очень важно, потому что у других федеральных сетей центр принятия решений был далеко: где-нибудь в Москве или в Краснодаре. А мы сознательно шли по пути децентрализации, – рассказывает Юлия Тюленева.

– Одним из главных секретов быстрого роста «Пятерочки» была именно уникальная для ретейла децентрализация, – уверен Игорь Плетнев. – Половина решений об открытии новых магазинов принималась даже не на уровне дивизионов, а на уровне кластеров – территориального объединения примерно из восьмидесяти торговых точек.

Для этого с 2015 года внутри «Пятерочки» существовала специальная юридическая форма – ЕДРК, единоличное решение директора кластера. Директор лично отвечал за свой выбор. И он, конечно, лучше знал ситуацию на подотчетной территории. Поэтому такие магазины редко оказывались неэффективными.

– В «Пятерочке» на прохождение всех формальных этапов и заключение договора с новым магазином уходило тридцать дней, в «Магните» – в среднем сорок. Поэтому у них всегда было преимущество, – свидетельствует директор по развитию «Пятерочки» Анатолий Макаров, который тогда работал в «Магните».

Реконструкция помещения под новый магазин тоже была очень быстрой.

– За какие-то тридцать пять дней мы могли из автомойки сделать «Пятерочку». Могли из банковского помещения выкорчевать огромный сейф, который там вварен во все несущие конструкции, и все равно открыть «Пятерочку», – вспоминает менеджер по анализу проектов проектного офиса X5 Евгений Абросимов, который тогда занимался настройкой касс и внутренних сетей во вновь открываемых магазинах. – Процесс был стандартизирован и превращен в рутину. Ты прекрасно понимал, какую последовательность действий надо сделать, чтобы открыть магазин. Будто идет большой комбайн, который безошибочно работает, и любое здание на выходе становится «Пятерочкой».

Ангар в селе Рахманово или старый гастроном с витражами в сталинской высотке – все превращалось в «Пятерочку». Естественно, в каждом случае были свои проыблемы. В ангаре восьмиметровые потолки в центре, к которым трудно что-нибудь повесить. В высотке статус памятника архитектуры, поэтому нельзя сверлить, и все коммуникации монтируют на двусторонний скотч.

– Часто мы просто скупали квартиры на первом этаже дома. Там часть стен нельзя сносить, поэтому была куча залов по восемь-десять квадратных метров. Ходишь по ним, как по лабиринту, – рассказывает Евгений Абросимов. – И к той же поре относится ставшая мемом история о том, как в Смоленской области очередной ДК переделали в «Пятерочку» и повесили вывеску между этими огромными классическими колоннами.

После того как Евгений перевелся в другой отдел, новые магазины начали открывать даже за двадцать восемь дней. Реконструкция старого занимала вдвое меньше. Для экономии времени строители начинали ломать подсобки, пока магазин еще работал.

– По стройке с Ольгой Валерьевной было лучше не спорить, – вспоминает Алексей Комаров. – Помню, магазин на первом этаже пятиэтажки. Пожарные требовали сделать запасный выход. И Наумова говорила, что в таком доме он обязательно должен быть. Наш подрядчик по строительству ссылался на серию дома, уверял, что нет никакого второго выхода. Наконец сдался, пошел, куда она сказала, и увидел дверь, заваленную бетонными плитами.

Как-то Наумова пришла в магазин в разгар реконструкции, постучала по стенам и поняла, что ДСП на 5 см отстоит от бетона. И потребовала немедленно снять – ведь на шестьсот квадратных метров магазина это огромная потеря площади. Комаров просил, раз такое дело, отсрочить реконструкцию хоть на три дня, но Наумова этих трех дней не дала.