Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Основной индекс строился по средневзвешенным, а не по самым дешевым товарам. Еще одна корзина, построенная на продуктах собственных торговых марок первой цены, тоже отображалась в индексе отдельным графиком и могла быть дешевле в полтора, а то и в два раза. Но все-таки не она была главной. «Пятерочка» старательно уходила от имиджа магазина для бедных.

– В 2013 году сотрудники, которые еще помнили Олега Высоцкого и Льва Хасиса, очень скучали по такому мероприятию, как КВН, – рассказывает Полина Киселева. – Стефан же ввел культуру стратегических сессий. Помню такую сессию топов Х5 2014 года, на которой был дан старт гонке за лидерство. Всерьез обсуждали вопрос: мы хотим быть первыми или мы хотим быть вторыми. Было голосование, причем анонимное.

Как ни странно, среди участников нашлась пара нон-конформистов, проголосовавших за то, чтобы быть вторыми. Благодаря анонимности они так и остались неизвестными. Но тем не менее цель была поставлена.

– Фактически после этого начала разворачиваться повестка, связанная с тем, как нам снова стать сетью номер один, – продолжает Киселева.

В таком мобилизационном напряжении должна была функционировать команда «Пятерочки». Так жила и сама Ольга Наумова. Она привыкла работать вахтовым методом. Родные знали, что звонить бесполезно, потому что она в рабочем процессе. При этом глава «Пятерочки» была всегда с ними на связи в мессенджере.

– Ольга вставала в шесть утра, ложилась в два часа ночи. Мы шутили: если вы видите, что она ест, это доказательство, что Наумова не робот, – рассказывает финансовый директор «Пятерочки» Андрей Соколов. – При этом она честно говорила: я живу по своему графику, и если я вам написала в три часа ночи (это не преувеличение, она действительно могла в три ночи написать), я не жду, что вы мне должны отвечать сразу же. Ответьте во время рабочего дня, когда прочитаете сообщение.

– Периодически у нас проводили мероприятия для команды. Маркетологов, закупщиков, логистов, операционную дирекцию кластеров везли в какой-нибудь регион, и весь день они играли в бизнес-игры. Причем не логисты против маркетологов, а команды формировались так, чтобы в них было по человеку из каждого отделения, – вспоминает Инна Соболева. – По вечерам ужин и музыка. Всегда только русский рок.

Больше всего Ольга не терпела в команде нежелание что-либо делать и нежелание вовлекаться.

– Мне важно, чтобы человек выкладывался максимально и, если может что-то сделать за день, не делал это за два дня. Для ретейла это суперважно. Это самый быстрый бизнес, и если ты не сделал что-то своевременно или на опережение, то уже ничего не воротишь, – объясняет она. – Еще важны общие цели, общая культура, уважение к людям, к потребителям.

– Наумова научила меня, что в бизнесе все для фронта, все для победы, – рассказывает Андрей Соколов. – Помню, она привела кейс, который кардинально не совпадал с моим взглядом и заставил задуматься. Кейс такой: проводится тендер, по которому все поставщики должны сдать материалы до 1 апреля. И тут кто-то присылает свои материалы 2 апреля, но у него лучшие условия. Многие бы решили, что брать такого поставщика не нужно, ведь он нарушил наши правила. Но Ольга сказала: «Это же идиотизм». Ведь наша задача – получить лучшую цену. Запрещено было отвечать на какой-то запрос, что так, мол, не положено.

Борьба за лидерство по модели того времени – это: если надо – отступай от правил, иди на риск.

– Супервайзеры или руководители дивизионов часто не были реально готовы взять на себя ответственность, – констатирует Наумова. – У нас, к сожалению, попадались «рыбки Дори», которые ходили с блокнотами, готовы были все за тобой записать, а через неделю все забывали. До 2014 года мы работали без своего HR. После прихода Татьяны Князевой мы собирали команду, готовую брать ответственность за свои решения. Благодаря ее усилиям получилось выстроить грамотную систему мотивации и роста сотрудников.

Тем выше ценились люди, готовые рисковать, такие как Алексей Комаров (Наумова называла его Бэтменом). Например, он открыл первую в Москве двухэтажную «Пятерочку». Вообще-то считалось, что магазины в два этажа работают плохо. И сама Наумова отнеслась к этой затее скептически. Но попробовать дала.

– Все говорили, что меня уволят, если эксперимент не удастся. Я и сам это понимал, но хотел доказать, что прав, – вспоминает Комаров. – Рассуждал я так: в этом районе сплошные пятиэтажки. И если люди привыкли каждый день ходить по лестницам, им не будет трудно делать это и в магазине. Мы присоединили этот второй этаж, наверх убрали алкоголь, туалетную бумагу, сопутствующие товары. И товарооборот сразу вырос с 250 до 750 тысяч рублей в сутки.

После рождения второго ребенка Юлия Тюленева решила, что пора остановиться: работать рядом с домом и проводить больше времени с семьей. А в итоге отправилась открывать «Пятерочки» в Сибири. Произошло это так: уволившись с должности руководителя крупной компании, с большим желанием отдохнуть, планировала поездку на море всей семьей, но буквально через две недели ее позвали в Х5. Звали настойчиво, но мягко: «Ну, вы просто приезжайте посмотреть». Встреча была интересной, и Юлия согласилась, но на собеседовании твердо сказала, что хочет что-нибудь поближе к дому. И получила в свое управление кластер № 1 – один из отстающих и сложных в то время в центральном дивизионе сети. В него входили часть московского центра и северо-восток столицы, всего пятьдесят пять магазинов. Через два года их было уже сто тридцать.

Во время очередной оценки сотрудников, где Юлия Тюленева и другие ее коллеги два дня разбирали бизнес-кейсы, предложенные специальной компанией, ее определили в группу high pro – внутренний резерв для повышения по должности. Сама женщина об этом, кстати, и не догадывалась. Думала – плановый ассесмент. Потом стало известно, что ищут человека на открытие сибирского дивизиона, и Юлию прямо спросили: не хочет ли она претендовать. Та, конечно, ответила, что не хочет. Тогда Ольга Наумова вызвала ее на разговор и сказала: «Тот, кто рожден командовать полком, не будет всю жизнь командовать отрядом. Рано или поздно это надоест».

Двое детей, московское жилье, все родные тут. Но Юлия согласилась. По своему опыту в предыдущих компаниях она успешно запускала в регионах бизнесы с нуля. И страну знала неплохо. Почти всю, кроме Новосибирска, куда ей и пришлось отправиться 1 октября 2016 года.

Дивизион был новый, работал только полгода и без особых успехов. Магазинов всего двенадцать штук, никакого распределительного центра нет и в помине. Имелась кросс-докинговая площадка, через которую поставляли скоропортящиеся продукты местных производителей, и то в ограниченном из-за дефицита площади объеме. Основные товары шли за 1400 км – с Урала, с распределительного центра в Екатеринбурге. Команда в офисе на тот момент состояла из двадцати человек. Все – «внешники», то есть сотрудники без опыта в «Пятерочке».