Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Второй ценный источник «челрезерва» – люди не из ретейла. Таких среди кандидатов насчитывалось немало. Их было проще привлечь, потому что их не отпугивала репутация X5. Кроме того, у них нередко были важные навыки, которые в российском ретейле отсутствовали. Ведь то, что хотели построить из X5 Игорь и Стефан, не совсем походило на ретейл.

– Х5 должна была стать как бы корпоративным центром холдинга. Поэтому мы искали людей из больших компаний, которые могли управлять на высоком уровне. В то время в России были сильные индустриальные холдинги, которые строились по принципу управляющей компании и разных бизнес-дочек, – рассказывает Игорь Шехтерман, – и многих интересных работников мы нашли в этих корпорациях.

Самой ценной такой находкой была, конечно, Ольга Наумова, пришедшая из черной металлургии и вставшая во главе «Пятерочки». Как она вернула к жизни торговую сеть, мы расскажем в следующей главе. За полгода Игорь и Стефан наняли порядка сорока человек, которые, будучи носителями совсем других ценностей, помогли преобразить компанию.

– В бизнесе, как и в государстве, могут быть две модели: авторитаризм и демократия, – рассуждает Александр Тынкован. – Конечно, на короткой дистанции авторитаризм эффективнее: быстрее, жестче. Потому автократии побеждали, начиная с монголо-татар и Петра I. Пока сейм в Литве заседал, наши уже всех отколошматили. Но вдолгую всегда лучше работает вторая модель. Как для государств, так и для крупных компаний. Я был персонально очень вдохновлен тем, что в X5 развернулась борьба между двумя моделями и вторая победила. И именно благодаря этой победе компания Х5 очень скоро обогнала «Магнит».

Эта история про то, как «Пятерочка» сменила имидж и обогнала «Магнит». Вы узнаете, кто такие бедные гедонисты, откуда взялся директор по свежести, как вывихнутая нога помогает заботиться о покупателях и за сколько дней автомойку можно превратить в магазин.

Первая попытка придать «Пятерочке» новую индивидуальность окончилась провалом. Поручили ее группе экспатов, выходцев из немецкого дискаунтера Lidl во главе с Франком Мросом. Они пытались и российскую сеть превратить в нечто подобное.

– Предполагалось, что немцы сделают из «Пятерочки» образцовый дискаунтер. Но «Пятерочка»-то была «мягким» дискаунтером. Половина магазинов располагалась в столице на высоких арендных ставках. Ассортимент составлял четыре с половиной тысячи наименований, – объясняет Игорь Плетнев. На тот момент он был заместителем Франка и отвечал за весь куст магазинов в Москве и соседних регионах, то есть примерно за половину бизнеса сети.

У Lidl ассортимент состоял из полутора тысяч позиций. По-этому «Пятерочку» попытались привести к промежуточному варианту – три тысячи.

– Мрос говорил: у нас в Lidl три вида молока, зачем нужно больше? – приводит пример Алексей Комаров, который к тому моменту снова вернулся работать в «Пятерочку» и заведовал одним из московских кластеров. – Это у вас три вида, отвечал я, а у нас есть молоко, которое хранится сутки, а есть – которое пять суток. А есть – которое десять. А еще бывает отборное. А есть еще фермерское.

Немец не поверил, что молоко может быть таким разным, и потребовал устроить слепой тест. Разлил молоко в стаканы и попросил Комарова ответить, где какое. Комаров тест успешно прошел, но начальника все равно не переубедил.

– Мрос стал убивать ассортимент, причем начал с Москвы, – вспоминает Игорь Плетнев. – Я зарубался, кричал, что это вредительство. Конечно, экспериментировать надо, но не на тысяче же магазинов сразу.

– А еще немец начал требовать европейское качество. Например, были у нас в магазине отечественные яблоки, входили в топ-5 продаж. Мрос показывал на них и говорил: видите на яблоке черное пятнышко? Оно больное. Его нельзя продавать, – рассказывает Комаров. – А я такие яблоки у бабушки всегда ел. Мы этих яблок по два паллета в день в каждом магазине продавали за 30 рублей. А он требовал, чтобы мы начали торговать польскими, которые по 80 рублей.

Начальник настоял на своем, отечественные яблоки заменили. Выручка по фруктам и овощам рухнула.

– Единственное хорошее – это то, что он нас научил чистоте и порядку. Грязь просто ненавидел, – вспоминает Комаров.

Вот пример. Картошку тогда высыпали в сетки. Однажды Франк подвел Комарова к одной из них и спросил: чувствуете запах? Оказалось, что сверху-то картошка хорошая, потому что постоянно обновляется. А вот внизу – гнилая. Тогда от сеток отказались и стали выкладывать картошку в коробки от бананов.

Еще одна полезная идея экспата – открыть фасады. Напомним, что все «Пятерочки» и «Магниты» той поры были обшиты сайдингом и окон не имели. Делалось это для оптимизации торговых площадей, ведь на место закрытого окна можно лишние стеллажи поставить. Теперь логика и философия изменились, в моду вошли прозрачность и открытость. Новая «Пятерочка» очень скоро начнется именно с освобождения окон.

Под Рождество 2012 года Франк уехал в Германию и уже не вернулся. Сеть осталась без гендиректора. Формально «Пятерочку» возглавлял Стефан Дюшарм вплоть до мая 2013 года, когда на его место пришла Ольга Наумова.

– Кстати, после предшествующего периода нам было проще все менять, – считает она. – Не требовалось убирать старое. Были полная разруха в объектах, полная разруха в цепочках поставки и полное отсутствие товара. Мы начинали как бы с нулевой отметки.

Свою карьеру Ольга Наумова строила в металлургии: в «Северстали», потом на Новолипецком металлургическом комбинате. К 2013 году она возглавляла нефтесервисный дивизион Челябинского трубопрокатного завода.

– Поиск гендиректора для «Пятерочки» был непростой задачей. Это огромная сеть. Сопоставимых конкурентов очень мало, большинство слишком маленькие, – вспоминает Стефан Дюшарм. – В конце концов мы просто решили взять сильного лидера, который имеет опыт управления большой системой, пусть даже в другой отрасли.

Игорь Шехтерман знал Наумову по металлургии, устраивал на одну из прошлых работ. Он ее и предложил в числе прочих кандидатов.

– Понятно было, что «Пятерочка» находилась в тяжелом кризисе. И там требовался человек с какими-то антикризисными компетенциями, – объясняет Шехтерман. – Ольга очень сильный кризисный менеджер. Когда царит полная неопределенность, когда нужно бежать, все замыкать на себя и операционно вникать во все детали – она чувствует себя как рыба в воде.