Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

В общем, это был хоть и экспат, но не чужой человек. Помимо русского языка и Пушкина, он предложил новым подчиненным совершенно непривычный стиль отношения с руководством.

Во-первых, Стефан четко обозначил, что он тут временно. Во-вторых, объяснил, что в ретейле никогда не работал, мало что знает и первый месяц будет просто разбираться, что к чему, а командовать не станет. «Вы знаете лучше меня, что не работает, что работает, как мне вам помочь. Какие сложности на рынке, почему вы такие медленные, почему «Магнит» растет быстрее нас, – сказал Стефан. – Просто расскажите мне, как вам помочь и что мы можем улучшить». И новый глава компании начал ездить по магазинам, смотреть и опрашивать сотрудников.

– Кстати, сотрудники всегда знают, что происходит. Это факт. Они неглупые. Надо просто с ними общаться, – считает он.

Встречался Стефан и с конкурентами, просил поделиться их видением X5. Общался с поставщиками. Много полезного посоветовали опытные ретейлеры из Наблюдательного совета. Как-то раз, повинуясь старой корпоративной привычке принимать даже самые простые решения «на самом верху», Стефана попросили решить, по каким дням недели делать промоакцию на курицу. Глава удивился и ответил, что ему это неинтересно, он в курицах не разбирается, есть люди, которые ответят на этот вопрос гораздо точнее, чем он сам. Спустя четыре месяца акционеры сказали: «Стефан, вроде бы у тебя получается, ты пока не сделал больших глупостей и ошибок, да и тебе самому, похоже, нравится. Менеджмент тоже к тебе относится с уважением. Не хочешь остаться?» Тот ответил, что готов, если будет принят рецепт выхода из кризиса, который за эти четыре месяца уже сформировался в его голове.

– Я понял, что нужно вернуться к прошлому, нужно возродить яркую личность «Перекрестка» и яркую личность «Пятерочки». И то и другое – отдельные бизнесы. В каждом надо создать новую культуру, и в каждом должен быть яркий глава, отвечающий за его результаты. Конечно, в рамках одной глобальной стратегии. Но это разные виды деятельности с разными параметрами, и нужно децентрализовать все, что возможно, и делегировать ответственным исполнителям все, что им по масштабу и силам, – вспоминает Стефан Дюшарм. – Я смотрю назад и думаю: «Боже мой, как они могли довериться мне, человеку не из ретейла?» Но я просто старался проявлять здравый смысл, и оказалось, что этого достаточно.

В итоге Дюшарм возглавил X5 на три года. И за это время он полностью реформировал громоздкое «министерство» по своей программе. Первой отделили «Пятерочку», разделив пополам коммерческую дирекцию, а потом и логистику.

– Во-первых, это самая большая часть бизнеса, во-вторых, дискаунтеры в принципе по-другому устроены, – объясняет Антон Мироненков. – У них иначе выстроена логистика, потому что более узкий ассортимент, но они и более оборачиваемы.

Потом уже и «Перекресток» отделили от «Карусели». В офисах и магазинах шутили, что в компании скоро поменяют гимн и вместо «Объединяя сети, мы лучше всех на свете» будут петь «разъединяя сети…». Чтобы объяснить поставщикам, как теперь будет работать разделенная на части закупка, для них организовали специальную конференцию.

– Есть компания, которая каждый год проводит анкетирование, где поставщики оценивают ретейлеров по разным критериям: стратегия компании, коммерческая стратегия, открытость сотрудников, возможность договориться и т. д. И Х5 была по каждому из этих пунктов на последнем месте. Поэтому свое выступление перед поставщиками я начал именно с этой анкеты, – рассказывает Стефан Дюшарм. – Я сказал: «Мы вас услышали, спасибо за честность. Что мы сделаем, чтобы улучшить отношения? Для начала мы вам объясним, как мы будем теперь работать и с кем у нас вы должны договариваться. И на основе этого работать с контрагентом». Могу сказать, что этот опрос поставщиков проводится до сих пор, и на сегодняшний день Х5 стабильно входит в топ-3 по всем критериям.

Если говорить о стиле управления, то новый глава компании был во многом антиподом Андрея Гусева.

– У Стефана есть гениальная черта: он способен выслушать любого человека в коридоре. Если с ним поздороваться, он обязательно спросит: «Как дела? Чем занимаешься?» Причем он достаточно большое количество людей, как минимум линейку CEO-2, знал в лицо, по именам и хотя бы на поверхностном уровне понимал, кто чем занимается, – вспоминает Дмитрий Русаков.

А в декабре 2013 года Стефан даже поработал грузчиком в магазине. Так впервые прошла «Х-пятница». Это ежегодное теперь мероприятие, когда в самые тяжелые предновогодние дни офисные работники выезжают в магазины – помогать на местах переживать рождественский высокий сезон. И там целую смену принимают грузы, расставляют товары, работают на кассах. Прекрасная западная традиция.

– В первую волну «рождественских грузчиков» были мобилизованы члены правления. И меня спрашивали: ты с ума сошел? – вспоминает Стефан. – Директора магазинов тоже удивлялись: появились какие-то сумасшедшие из головного офиса – может, это проверка? Но нам была важна прежде всего символическая сторона этой акции. Ведь это крайне важно, что я уважаю должность грузчика и мне не западло самому этим заниматься, что мы все делаем одно дело и что мы члены одного рабочего коллектива. Кстати, мне достался магазин, в котором на складе были сломаны все окна, и по помещению летали птицы – с соответствующими падающими сверху результатами.

Помимо демонстрации уважения, коллективный выезд офисных сотрудников «в поле» позволял многое улучшить в обычных магазинных операциях.

– Например, идея пробовать внедрять электронные ценники родилась ровно после того, как тогдашний финансовый директор Елена Милинова целый день вырезала бумажки и наклеивала их на товар. То есть надо было каждую напечатать, каждую отдельно вырезать. А она как человек, привыкший к оптимальным операциям, сказала: да что это за бред-то такой, кто все это придумал, надо что-то с этим делать, – приводит пример директор по корпоративным коммуникациям Елена Коннова.

– Это хороший пример, потому что очень многие процессы создавались умными людьми в головном офисе, но эти умные головы вообще никогда не бывали в магазинах, – говорит Стефан Дюшарм. – И в эти рождественские встречи топы заходили в торговый зал и говорили: «Боже мой, да кто это придумал?! Ведь все это можно упростить!»

– Первый раз на меня вышли из X5 еще в 2013 году. Но сначала не говорили, что зовут именно туда. Просто сразу спросили: в какой розничной компании в России вы бы не хотели работать? А я с ходу ответил, что в X5, – вспоминает генеральный директор торговой сети «Перекресток» Владислав Курбатов, который в то время руководил операционной деятельностью гипермаркетов «О'кей». – Что ж, тогда мне казалось, что они сами не понимают, куда им двигаться. А в такой компании работать мне не хотелось. «Пятерочки» же на тот момент вообще были скорбным зрелищем, магазинами, в которых продавали недорогие продукты, не всегда первой свежести.