Анна Моносова - Книга для бизнес-тренера. Технологии и искусство

Рассмотрим все возможные действия в хронологическом порядке. Это позволит в конкретной ситуации выбрать наиболее адекватный способ мотивации.

Как только участники узнают о предстоящем обучении, у них складывается отношение к нему. От этого отношения зависит степень их мотивации, их ожидания от обучения. А само отношение формируется несколькими факторами. В разных ситуациях эти факторы могут иметь различное значение и влияние.

Один из факторов – отношение к обучению в компании. Обучение может быть общепринято и восприниматься как естественный процесс: все учатся. Обучение может удивлять и вызывать массу разговоров и опасений, когда обучение только начинается. Обучение может подаваться и восприниматься как поощрение. Обучение может по какой-то причине быть воспринято как наказание.

Однажды нашему клиенту тренинг был нужен очень срочно, и никакие предтренинговые мероприятия в связи с этим не проводились. Причем для тренинга были отобраны лучшие сотрудники – им предстояло ответственное мероприятие, к которому тренинг и должен был их подготовить. Войдя в комнату, где находились участники, тренер застал тишину и напряженные взгляды. Вскоре прозвучал вопрос «А вы не знаете, за что нас так?». Изумленный тренер начал выяснять ситуацию и обнаружил, что когда участникам сообщили о тренинге, они стали спрашивать, в связи с чем их посылают на обучение. Кто-то по-доброму пошутил: «Работаете плохо, вот и посылают учиться, чтобы исправились». С этим оптимистичным настроем участники и пришли на тренинг.

Еще один фактор – восприятие будущими участниками успешности своей работы – сейчас и в будущем. Считают ли они, что им нужно обучение, что им чего-то не хватает, чтобы быть успешными? Те, кто сталкивался с обучением «на будущее» в преддверии грядущих изменений, знает, как слаба при этом мотивация. А ее создание требует усиленной работы. Но и мотивация на обучение, связанное с актуальными задачами, зачастую требует усиления, или хотя бы актуализации.

Следующий фактор – рабочая мотивация. Какова она? Есть ли у участников желание улучшить свои показатели? Сейчас тема мотивации очень популярна, ее отсутствие либо недостаточность признается важнейшей проблемой. А некоторое время назад заказчиков тренинга, рассказывающих, какие навыки позволят будущим участникам лучше работать, ставил в тупик вопрос «Зачем им лучше работать?». Во многих случаях ответом была целая гамма эмоций – от удивления до возмущения, – но только не четкое обоснование мотивации участников. И нередки были ситуации, когда участники либо не хотели учиться вовсе, либо с удовольствием применяли полученные навыки (особенно коммуникативные) везде, кроме работы. А на тренинге всплывали вопросы, которые до этого участники, возможно, даже не осознавали. Например, зачем им привлекать больше клиентов, если после определенного объема процент от продажи перестает начисляться.

Пример. Тренинг по продаже предусматривал обычные цели – как можно больше навыков, как можно лучше продавать. А на тренинге прорвалось: участники, перекрикивая друг друга, высказывались на тему увеличения объемов продаж: кому и зачем оно нужно, не им – это точно, так как их «потолок» в начислении процентов наступает на уровне гораздо ниже того, который они могут обеспечивать уже сейчас.

Сейчас, конечно, про мотивацию все знают, однако проблем не стало меньше. Просто теперь тренеры реже сталкиваются с озарениями участников, посетившими их на тренинге в тот момент, когда они понимают, что получили инструмент, который позволит им делать больше, лучше… и ничего за это не получить. Зато чаще слышат фразы «а нас на это не мотивируют» от участников-специалистов или «мне нечем их на это мотивировать» от участников-менеджеров.

Фактор, связанный с предыдущим, – возможность применения полученного на тренинге. Мне вспоминается в связи с этим множество грустных случаев. Расскажу один в качестве примера. Тренинг по работе с клиентами в крупной российской производственной фирме проводился впервые и состоял из двух блоков. Первый предполагал изучение базовых инструментов. Второй проводился через три месяца после первого и был нацелен на более сложные приемы, предназначенные для тех сложных ситуаций, которые должны были собрать участники за три месяца своей работы. Участники вначале были настроены на обучение и вообще очень лояльны – и к обучению и к своей компании. Но в начале второго тренинга они рассказали, что у них не было возможности работать с клиентами, так как из-за трудностей на производстве возник дефицит продукции, партии товара скупались прямо со склада, и в ближайшем будущем ситуация вряд ли изменится. Понятно, что их интерес к обучению существенно снизился.

Интересно, что этот фактор негативно влияет вовсе не только при подобных форс-мажорных обстоятельствах. Часто заказчики не учитывают «избыточных» результатов тренинга. То есть тех, которые участник не сможет применить на работе. Последствия их возникновения сказываются быстро – сотрудник достигает своего «потолка» на рабочем месте и начинает «метаться». Хорошо, если есть возможность функционального или линейного роста такого сотрудника, если нет, все может закончиться его уходом в другую компанию. И возникновением очередных дискуссий на тему «после тренинга люди уходят из компании». Да, уходят. Потому что это уже немного другие люди, с другими возможностями и другой стоимостью на рынке труда. И если работодателю нечего предложить этому новому человеку, то он может уйти. Воспринимается как парадокс: работодатель вложил деньги в сотрудника, тот из-за этих вложений стал дороже, и теперь ему же нужно больше платить. Поэтому многие предпочитают вкладываться в основные средства производства – они с баланса никуда не денутся. Хотя стоимость обслуживания тоже возрастет. Но мы к теме аргументов за и против проведения тренингов еще обратимся, когда будем говорить о переговорах с заказчиком перед тренингом.

Ну и еще один фактор – то, как подается идея тренинга и как идет подготовка к нему. Причем, если предыдущие факторы существуют вне зависимости от желания организаторов тренинга, то на этот, к счастью можно влиять и весьма активно. И здесь можно задействовать сразу несколько мотивирующих приемов.

Во-первых, влияет сам факт обращения к участникам. Вспомни, как это неприятно, если тобой, твоим временем распоряжаются без обсуждения с тобой. Многие даже приятных сюрпризов из-за этого не любят. Безапелляционное заявление «Мы сегодня идем в кино» может вызвать изрядное раздражение. Человек, почувствовав себя загнанным в угол, будет против самого соблазнительного предложения. Поэтому лучше использовать «совещательные» вариации. Причем пункт обсуждения может быть любым: от принципиального «Как ты насчет того, чтобы сходить в кино?», до частного «Я хочу взять билеты в кино. Какое время (фильм) ты предпочитаешь?».