Мария Илиф-Вуд - Коучинг. Как превратить сознательное в бессознательное в работе коуча

Мы постоянно выносим суждения. Это фундаментальная часть процесса принятия решений, а нам постоянно приходится принимать решения в течение всей жизни. В коучинге нужно решить, какое вмешательство использовать, и это решение опирается на оценку того, что мы видим, слышим и чувствуем, а также знаем о том, как наше вмешательство может помочь клиенту. Итак, суждения всегда влияют на коучинг. Однако есть ситуация, в которой суждения не приносят никакой пользы, – когда мы оцениваем слова клиента или его поведение. Это хорошо или плохо, правильно или неправильно, преимущество или недостаток и т. д.?

Я работала с группой, в которой был человек, заставлявший меня нервничать. Мне всегда было не по себе в ее присутствии, и мне всегда приходилось сдерживаться в общении с ней. Она много смеялась и улыбалась, и другие люди прекрасно чувствовали себя в ее компании. Я никак не могла понять, в чем проблема. Я решила, что, возможно, она напоминает мне кого-то, но не могла вспомнить, кого. Я думала, что скоро все войдет в норму, но прошли уже две встречи, а ничего не менялось, поэтому я решила обсудить проблему со своим супервизором. Во время обсуждения я выяснила, что кое-что происходит неосознанно по моей причине.

1. Перед первым занятием с группой я предположила, что все члены группы – опытные коучи.

2. Когда нам нужно было обменяться мнениями друг с другом, я автоматически выработала для себя определенный стандарт (ценность), которому все мнения должны соответствовать.

3. Я предположила, что опытные коучи должны соответствовать этому стандарту. А та участница совершенно ничего не подозревала об этом стандарте.

4. Опираясь на этот стандарт, я вынесла суждения по поводу высказываемых ею мнений, которые были вполне обоснованными. Но я решила, что она формулирует их неуклюже, а это можно было сделать намного профессиональнее. Это суждение переросло в оценку ее личности.

5. Я не учла тот факт, что, будучи опытным коучем, сама иногда довольно коряво формулирую свое мнение.

Проанализировав ситуацию вместе с супервизором, я выяснила, в первую очередь, какое предположение я сделала, а затем поняла несправедливость своих ожиданий и суждений. Я смогла подкорректировать свое мышление, учитывая реальные факты ситуации, и в итоге успокоиться и работать намного эффективнее.

Это пример того, как процесс, выходящий за рамки моего сознания, повлиял на мою работу с группой и привел к негативным результатам. Интересно, что вы думаете обо мне теперь, когда я призналась в этом? Вы перестали ценить эту книгу, узнав, что ее автор позволял себе такие суждения и предположения? Вы засомневались в моем профессионализме? Я – всего лишь человек, поэтому, конечно, переживаю, стоит ли делиться такими примерами. Я предполагаю, что вы осудите меня, сочтя несостоятельной, и это повлияет на ваше отношение к моей книге? Или я предполагаю, что вы просто примете этот пример к сведению? Это пример того, как любой человек может попасться в ловушку предположений и суждений, зародившихся на уровне подсознания.

Зачастую мы выносим суждения, когда клиент генерирует идеи. Коучи склонны оценивать каждую идею, стоит клиенту озвучить ее. «О да, это прекрасно» или «О нет, не думаю, что это получится», или «О да, вы ухватили суть дела – это как раз то, что нужно». Может, вы и не делитесь своим мнением с клиентом, но ваши суждения все равно влияют на коучинг. Возможно, вы предложите клиенту исследовать ту идею, которая больше всего понравилась вам. Или предложите исследовать несколько идей, игнорируя при этом те, которые вам показались неподходящими. Если вы проследите за тем, чтобы ваши суждения не влияли на коучинг, то дадите клиенту возможность самому решить, какие идеи отбросить, а какие развивать.

Помните также, что иногда суждения следует поощрять. Я имею в виду ситуации, когда возникают этические, опасные или юридические вопросы, или когда есть признаки психологических расстройств. В этих случаях вы выносите суждения не о клиенте, а о его поведении или намерениях. Ваши суждения, возможно, помогут клиенту тщательно проанализировать последствия тех или иных действий либо обратиться за помощью/советом.

Часто клиенты выбирают того коуча, у которого есть схожий опыт работы. Спонсоры обычно считают, что коучинг будет эффективнее, если коуч понимает тонкости работы клиента. Это означает, что зачастую у коуча появляются идеи относительно возможных решений, и это может повлиять на коучинг.

Предлагаю вам дилемму. Вы предложили клиенту обдумать возможные варианты действий. Вы уже придумали очень хорошее решение, но, сколько бы вы ни побуждали клиента предлагать новые варианты, он так и не назвал именно это решение. Что вы будете делать? Если вы не поделитесь с клиентом своим мнением, он, возможно, упустит эффективное решение, но позволяют ли ваши принципы коучинга и ваш контракт высказывать клиенту свое мнение?

Судя по моему опыту обучения коучей, это один из самых явных факторов, влияющих на коучинг. Коуч уже сформулировал решение проблемы, и это видно по тем вопросам, которые он задает клиенту. Вроде бы это открытые вопросы, но на самом деле это скрытое навязывание определенного мнения. Приведу примеры вопросов, заданных во время коучинга:

• «Что вы думаете о том, чтобы обсудить этот вопрос с Фредом?» Предложение: обсудить вопрос с Фредом.

• «На ваш взгляд, какая дополнительная подготовка вам нужна перед новой встречей с Дженни?» Предложение: нужно лучше подготовиться.

• «Что вы думаете о том, чтобы провести исследование и выяснить ответ на этот вопрос?» Предложение: провести исследование.

• Зачастую вопрос еще «прозрачнее»: «Вы не думали о том, чтобы…?» или «Почему бы вам не попробовать…?».

С этой дилеммой я сталкиваюсь регулярно. Иногда я предлагала свое решение, иногда нет. Я каждый раз убеждала себя не подсказывать клиенту, что делать, но когда я знала, что еще одна идея осталась неозвученной, это всегда влияло на мой коучинг, и я побуждала клиентов продолжать поиск новых вариантов решения до тех пор, пока они не озвучивали мою идею! Положительная сторона: в результате я стала намного креативнее помогать клиентам в поиске идей. Моим клиентам это пошло на пользу, потому что в итоге они придумывают намного больше возможных решений, из которых можно выбирать (по сравнению с тем, что они предлагали раньше), и часто последние идеи – самые лучшие. Им не нужно, чтобы я вносила свои предложения, потому что они сами способны сформулировать столько идей. А если я все же предлагаю свою идею, клиенты, как правило, отвергают ее!

Такие эмоции, как гнев, страх, печаль, радость и их варианты, крайне заразительны. Если не соблюдать осторожность, можно «заразиться» чужими эмоциями (Goleman, 2007). Я затронула эту тему в первой главе, когда говорила о том, как помочь клиенту подготовиться к коучингу. Как правило, мы сопереживаем клиентам, поэтому более подвержены опасности «заразиться» их эмоциями. Если клиент приезжает на коучинг подавленным, неожиданно для себя вы можете обнаружить, что чувствуете то же самое. И, как следствие, если вы подавлены, это снижает эффективность вашего мышления и креатива и влияет на результаты коучинга. Будьте внимательны; сохраняйте свое эмоциональное состояние, готовясь к встрече с клиентом, как указано в главе 1.