Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Хороший пример – программа лояльности Beauty Insider от компании Sephora. В рамках программы потребители накапливают очки, на которые можно купить красный VIP-статус, дающий право на эксклюзивные привилегии. Чтобы получить их, нужно оставить в магазинах компании за год не меньше $1000. Кроме того, Sephora использует полученные данные, чтобы рекомендовать покупателям товары, которые, скорее всего, им подойдут. По данным вице-президента интерактивных медиапрограмм компании Бриджет Долан, 80 % всех транзакций компании приходятся на программу Beauty Insider {285} 285 http://www.forbes.com/sites/johnellett/2014/09/14/sephoras-winning-formula-highly-relevant-personalized-data/#21de7aa42459 .

Впрочем, у программ лояльности есть и минусы. Кое-кто считает, что они вовсе не увеличивают преданность бренду: люди набирают карточки во всех магазинах, где делают покупки чаще всего. Кроме того, вступившим в программу бывает трудно от нее отказаться, а стоимость управления ими обычно недооценивают {286} 286 Humby, Hunt and Phillips, Scoring Points, 19 – 24. . Исследование, проведенное консалтинговой компанией Capgemini, показало, что 89 % упоминаний программ лояльности в социальных сетях носят негативный оттенок: покупатели жалуются на то, что предложенное вознаграждение или очки им не нужны, или на неудачный опыт использования. Многие компании тщательно продумывают программы лояльности, но не могут полностью воплотить свои идеи в жизнь {287} 287 Capgemini Consulting, Fixing the Cracks: Reinventing Loyalty Programs for the Digital Age (Capgemini, 2015). .

Критики программ лояльности также отмечают, что те уменьшают потенциальную прибыль: покупатели, которые и так бы заплатили полную цену, в итоге платят меньше. Неудивительно, что Байрон Шарп, о котором мы говорили в начале главы, тоже выступает против программ лояльности.

Он считает, что программы лояльности в первую очередь заметят уже приверженные бренду потребители. Как правило, преимущества таких программ могут оценить лишь те, кто уже покупает продукцию компании, то есть они ограничивают возможности для реального развития бизнеса.

Более того, программы лояльности привлекают наиболее расчетливых и экономных покупателей. Действительно, лояльные клиенты покупают товары бренда в любом случае, и внедрение отдельной программы лояльности может привести к снижению прибыли, которую можно получить от постоянных клиентов {288} 288 Там же. .

Директор подразделения по сбору и обработке коммерческой информации Starbucks Джо Лакунья (Joe LaCugna) считает, что недостатки и преимущества программ лояльности можно согласовать между собой. Выступая на конференции по использованию больших объемов информации в 2013 г., Лакунья рассказал, что Starbucks использует данные, полученные в рамках программы лояльности, для вознаграждения покупателей, которые, как они считают, могут не вернуться к ним снова, а не для поощрения преданных клиентов. На вопрос о вознаграждении ультралояльных клиентов Starbucks он ответил: «Почему мы должны давать им скидку?» {289} 289 http://adage.com/article/datadriven-marketing/starbucks-data-pours/240502

Программы лояльности – не единственный способ удержать потребителей. В зависимости от предложения вы можете прописать в договоре условия, которые сделают уход от вас невыгодным. Комиссия за отмену подписки, минимальный срок договора, более низкие цены для долговременных договоров – все это позволяет компаниям удерживать клиентов.

Однако эти меры могут ухудшить качество обслуживания клиентов, вызвать их недовольство и негативные отзывы. Если жизнеспособность вашего бизнеса зависит от насильственного удержания клиентов (например, путем некорректно прописанных условий в договоре), возможно, ваше предложение нужно продумать заново.

Чем больше потребитель тратит усилий на то, чтобы ваш продукт соответствовал его потребностям, тем меньше вероятность того, что он уйдет к конкурентам. Например, никому не хочется менять банк, если к счету привязаны все основные платежи. А я, к примеру, вряд ли сменю сервис Spotify на другой – мне просто лень заново пытаться воссоздать обширный плей-лист. Если у ваших клиентов будет возможность максимально подстроить ваши продукты или услуги под свои нужды, они вряд ли от вас уйдут.

Продажа дополнительных товаров или расширение ассортимента в смежных категориях – простой способ увеличить клиентскую базу. Особенно хорошо это работает с товарами, которые в принципе покупают нечасто. Например, компания Makita производит дрели – очень качественные и долговечные. Для удержания клиентов им не нужно, чтобы те каждый год покупали по новой дрели: запланированное устаревание не соответствует концепции их бренда.

Они придумали замечательный проект – продажу дополнительных товаров и аксессуаров, интересных для потребителей, которые можно использовать вместе с дрелью, – например, циркулярных пил или отбойных молотков. Такие кросс-продажи – отличный инструмент для увеличения объема продаж за счет существующих клиентов, применимый в самых разных отраслях.

Следующий уровень после кросс-продаж – это объединение своих продуктов в экосистему, где все ее части соответствуют друг другу. В этом случае для клиентов стоимость переключения на другой бренд возрастает, и вероятность их ухода снижается. Эта одна из причин, почему такой популярностью пользуются пакеты услуг и товаров, особенно если отдельные продукты более-менее похожи.

С этим методом связана и методика уменьшения совместимости дополнительных продуктов. Так, объективы Canon не подходят к камерам Nikon, многие устройства совместимы лишь с собственными кабелями или требуют вполне определенных инструментов для работы, а некоторые компьютерные игры выпускают лишь для определенных платформ.

Все эти методы нужны для того, чтобы сделать переход к конкурентам невыгодным для потребителя. Только обязательно следите, чтобы преимущества перевесили недовольство клиентов в том случае, если они обнаружат, что их ограничивают намеренно.

Продукты, формирующие привычки, выигрывают от постоянного использования: потребителя не нужно постоянно побуждать и стимулировать, чтобы он вернулся снова. В этом конкретном случае в центре внимания находятся этические проблемы. Правильно ли целенаправленно разрабатывать продукт, который вызывает зависимость? Правильно ли систематически воздействовать на «точку наслаждения» продуктами питания и заставлять нас страстно их желать, независимо от последствий для здоровья? В этой важной для общества дискуссии должны принимать участие все – и менеджеры, и потребители, и регулирующие органы.