Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

При этом привычки и «автоматическое поведение» – неотъемлемые черты любого человека. Далеко не все привычки вредны и вполне способны помочь следить за здоровьем, экономить деньги, быть добрее и так далее.

Наконец, лояльность в значительной степени связана с удовлетворенностью. Если вы хотите, чтобы клиенты от вас не уходили, нужно, чтобы они всем были довольны или, во всяком случае, считали, что это так. Поскольку я написал целую книгу об опыте работы с клиентами, можно было бы предположить, что я полностью согласен с этим тезисом. Но это не совсем так.

Конечно, если я буду доволен качеством обслуживания, я, скорее всего, вернусь к компании, которая мне его обеспечила. Точно так же я, скорее всего, не стану повторно обращаться в фирму, услугами которой останусь недоволен. Если вы не можете удержать клиентов, проанализируйте уровень их удовлетворенности – это может быть полезным. Но тут есть риск упрощения на самом деле более сложной проблемы.

Например, я был вполне доволен телефоном Motorola Razr, пока не купил себе iPhone, или наушниками Shure, пока не надел Bose. До появления Instagram меня вполне устраивал Flickr. То, что я был по-настоящему доволен этими продуктами, не означало, что другие не могли понравиться мне еще больше.

И не я один придерживаюсь такой точки зрения. К такому же выводу пришел и Рэй Кордуплески еще в конце 1980-х. Тогда он работал в компании AT&T. В течение одного года они опросили за месяц 60 000 своих клиентов, и 95 % из них заявили, что они удовлетворены. При этом в том же году компания потеряла 6 % рынка, которые оценивались в $3 600 000 000 {290} 290 Kordupleski, R., Mastering Customer Value Management (Cincinnati: Pinnaflex, 2003), xv .

Рэй тщательно проанализировал данные опросов и сделал два важных вывода. Во-первых, стремление продлевать подписку на услуги компании отмечалось лишь у клиентов, оценивших уровень сервиса как «восхитительный». Все, оценившие его чуть хуже, никакой лояльностью к компании не отличались. В такой ситуации компании нужно было кардинально улучшать качество обслуживания, а не ограничиваться полумерами {291} 291 Там же, xvi. .

Во-вторых, тот факт, растет уровень удовлетворенности у ваших клиентов или нет, сам по себе не так уж важен. Важно лишь то, как это выглядит в сравнении с альтернативами {292} 292 Там же, xviii. . Вполне возможна ситуация: когда ваши рейтинги растут, покупателей вы теряете – они уходят к конкурентам.

Зацикливаться только на уровне удовлетворенности клиентов рискованно: так вы можете упустить из вида другие проблемы. Иногда недостаточно просто делать то же самое лучше. Намного безопаснее сосредоточиться на повышении общей привлекательности вашего предложения. Вы должны постоянно спрашивать себя, на что стоить обратить особое внимание, чтобы добиться наилучшего результата: на уникальное предложение, уровень обслуживания, бренд или информированность клиентов.

Если у вас хорошие показатели привлечения, скорее всего, у вас нет проблем с информированностью клиентов и привлекательностью уникального продукта, а также с эффективным взаимодействием с клиентами. Проблемы с удержанием, как правило, позволяют предположить, что есть проблемы с удовлетворенностью клиентов, что уровень их обслуживания низкий, что изменились их желания и потребности или что появился более привлекательный конкурент.

Какой из проблем заняться в первую очередь? Чтобы это выяснить, для начала нужно собрать релевантные данные, а затем сравнить их. Это поможет вам понять, что происходит с вашей клиентской базой, то есть изучить ее динамику. Для решения этих задач я рекомендую использовать следующие общие критерии.

Этот показатель является очевидным критерием того, сколько потребителей или активных пользователей было у компании в тот или иной период. Если знать, растет число ваших клиентов или нет, то можно определить, приносит ли ваша работа по удержанию и привлечению потребителей какие-то результаты. В этой ситуации самая сложная проблема состоит в том, чтобы решить, кто является «потребителем», и правильно использовать это определение. Например, если вы будете оценивать количество домохозяйств, владельцев аккаунтов или держателей лицензий, во всех трех случаях вы получите различные данные, и это может исказить конечный результат {293} 293 Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfeifer, P. E., and Reibstein, D. J., Key Marketing Metrics: The 50+ Metrics Every Manager Needs to Know (Harlow: Pearson Education, 2009), 132 – 137. .

Показатель удержания – это процент клиентов, которые остаются с вами в ситуации, когда могут легко уйти к конкурентам. Например, если у 10 000 абонентов срок договора на мобильную связь истекает в июне и 7000 из них продлевают контракт, уровень удержания равен 70 %. Показатель оттока – доля клиентов, которые от вас уходят, – в данном случае равен 30 % {294} 294 Там же, 134. . Оценив уровень удержания, вы сможете понять, удовлетворены ли ваши клиенты, нет ли у них каких-либо претензий к уровню обслуживания и будет ли ваше предложение по-прежнему конкурентоспособным.

Понимание того, кто из клиентов приносит вам деньги, а кто – нет, чрезвычайно важно для любого бизнесмена. Оно помогает определить, каких именно людей вам нужно привлекать и удерживать.

Если обслуживание клиента требует больше денег, чем он вам приносит, возможно, с ним лучше расстаться. И наоборот, если какая-то группа клиентов приносит вам больше денег, чем другие, вы должны начать привлекать как можно больше людей с теми же характеристиками. Помимо этого понимание рентабельности клиента позволит вам разработать программу лояльности так, чтобы быть уверенным, что вы не теряете прибыль понапрасну.

Оценивать жизненный цикл клиента (или CLV, от англ. customer lifetime value) нужно для того, чтобы рассчитать его финансовую выгоду за весь период ваших с ним отношений. Знание CLV может помочь определить, сколько будет стоить привлечение и удержание того или иного клиента.

Впрочем, у этого метода есть недостатки. Значения CLV для каждого отдельного клиента могут весьма существенно различаться, и, как при любом прогнозировании, эти показатели будут всего лишь приблизительными оценками, а не установленными фактами {295} 295 Там же, 142 – 150. .

Формула расчета этих показателей проста: вы берете сумму расходов на привлечение новых клиентов и делите на количество клиентов, которые у вас появились. То же самое проделываете и при подсчете издержек на удержание {296} 296 Там же, 151 – 153. .