Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

4. Возвращение к истокам: «Проводите время с людьми, которые знают вас без атрибутов организационной власти». Мне уже далеко за 50, и я понимаю, что время, проведенное с друзьями из прошлых периодов моей жизни, помогает мне и в плане удовлетворения моим происхождением, и с легкой мобильностью. Полезно пересмотреть прошлые приключения и вызовы, вспомнить, как вы помогали друг другу, какие трудности пережили вместе, и не забывать, что вы можете поговорить об этом спустя много лет и поделиться тем, чему каждый из вас научился.

Учитывая бремя лидерской ответственности, лежащей на плечах выживших детей Старков, нельзя сказать, что они избежали «атрибутов организационной власти» , как назвали их Гоффи и Джонс. Наоборот, они боролись несмотря ни на что, чтобы добиться организационной власти после предательства Теона и Фреев, Ланнистеров и Болтонов. Тем не менее возвращение к корням происходит, когда уже повзрослевшие Старки могут воссоединиться с Домом, который, по их мнению, исчез навсегда. Они могут расслабиться (немного) и поддержать друг друга (очень сильно) в Винтерфелле.

5. Найдите третье место. Эту идею активно продвигает социолог и писатель Рэй Олденбург. Она предполагает, что мы можем извлечь выгоду из мест – не из социальных сетей – для связи с людьми и развития вне семьи и работы. Будучи директором программы в Колумбийской школе бизнеса, я звоню каждому руководителю в месяцы, предшествующие старту программы. Помимо прочего, я спрашиваю у них об их интересах вне работы и семьи. Какие хобби или занятия их привлекают? Вполне очевидно, что в интересы глобальной группы руководителей входят традиционные виды спорта, такие как гольф и футбол, а также индивидуальные интересы – чтение, кулинария, но всегда есть что-то – группа, место или занятие, которые служат их версией третьего места.

Третье место для Сэма – это книги. Для Арьи это ранние созерцательные моменты, где мы можем наблюдать ее тренировки с мечом Иглой. Для Тириона это книги, а также социальные взаимодействия, которые можно осуждать, но они все равно попадают под концепцию третьего места. Для Дейенерис на третьем месте – быть с ее драконами, помогать им и летать на них верхом.

Вышеуказанные пять шагов помогут почувствовать удовлетворение своим происхождением и достигнуть легкой мобильности. Это шаги, которые помогут вам узнать себя и использовать эту способность, чтобы показать себя и свою аутентичность. Они ответят требованию лидерства идти на риск, что будет способствовать успеху в аутентичности и стимулированию изменений для достижения цели.

Профессор Колумбийской школы бизнеса Джоэл Брокнер предлагает процесс, который приведет к успешным инициативам для изменений. Структура процесса выглядит так: DVP>C. В книге The Process Matters Брокнер пишет: «Даже если попытка добиться перемен и не для слабонервных, я не говорю, что человек должен хорошо справиться со всем, что входит в процесс изменений. Я просто говорю, что должны присутствовать все аспекты структуры DVP>C».

Профессор Пол Ингрэм считает: «Организационные изменения – это одна из самых трудных задач для руководителей, независимо от того, касается ли она группы, подразделения или всей компании. Компании состоят из отдельных людей, и из личного опыта каждый из них знает, как трудно меняться». Если мы хотим добиться изменений для достижения нашей цели, мы можем помочь нашей аутентичности, запомнив уравнение для достижения организационных изменений: DVP>C.

D – это неудовлетворенность тем, как обстоят дела, V – это ви́дение будущего, а P – это процесс достижения этого видения. Если одна из этих категорий не была эффективно передана лидером, последователи не смогут преодолеть свое сопротивление С – цене изменений. Ингрэм объясняет: «Если произведение первых трех факторов превышает цену изменений (как экономическую, так и психологическую), тогда изменения становятся возможными. Однако если какой-либо из этих трех факторов отсутствует, то произведение будет слишком маленьким, чтобы преодолеть сопротивление».

Много лет назад молодой консультант из McKinsey & Company Вольфганг Бернхард, который всего двумя годами ранее закончил Колумбийскую школу бизнеса, столкнулся с такой проблемой, когда увидел возможность возглавить инициативу по совершенствованию процессов на заводе Mercedes в Штутгарте, но его ждало сопротивление. «Было тяжело, – сказал Бернхард. – Так как люди думали, что все было хорошо». Пол Ингрэм пишет, что сотрудники Mercedes не видели причины решать проблему и улучшать процессы. «Им не предоставили убедительных аргументов в пользу изменений или ви́дения будущего» . Лидеру не удастся добиться перемен, если их последователи не признают неудовлетворенность текущей ситуацией. Бернхарду нужно было создать убедительный аргумент в пользу перемен.

Ингрэм указывает на два эффективных способа вызвать неудовлетворенность.

1. Дать сотрудникам информацию о том, как плохо обстоят сейчас дела, и показать ее на контрасте с фактами о желаемых результатах. Именно этого пытаются достичь Джон, Дейенерис и их команда, когда привозят вихта в Королевскую Гавань.

2. Менеджеры могут подчеркнуть положительные результаты, которых нужно достичь. Это может потребовать от лидера показать последователям разрыв между удовлетворительным настоящим и желанным будущим. Когда Миссандея говорит Тириону и Давосу на Драконьем Камне, что последователи Дейенерис выбрали ее, она подчеркивает, что Дейенерис преуспела как раз по этой части, показав такой разрыв. После успешного освобождения Миэрина последователи Дени садятся на корабли и пересекают Узкое море, чтобы начать новую войну. Они это делают, так как верят, что успех в Миэрине – это шаг к большему успеху в Вестеросе. Они верят в миссию Матери Драконов.

Вольфганг Бернхард создал неудовлетворенность, используя обе эти стратегии. Он понимал, несмотря на совет партнера из McKinsey подавить сопротивляющихся, что применение давления не приведет к их заинтересованности. Он показал своим коллегам, что ситуация была хуже, чем они могли себе представить, и предоставил им пример того, насколько процессы могут улучшиться. Он сказал им, что «если они не увеличат свою производительность, их трансмиссии не будут конкурентоспособными, и они резко отстанут от конкурентов».

«По этой причине я взял свою команду в Японию и показал им, как работают там, – сказал Бернхард. – После той поездки им стало совершенно ясно, что, если они не повысят производительность, у них нет шансов». Бернхард получил поддержку в отношении категории D – неудовлетворенности.