Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

Бернхард смог помочь своей команде понять, как определить будущее положение. Это V – ви́дение будущего. Такие примеры меняют предположения гуру Джона Коттера о том, что «изменения в поведении происходят главным образом, если они отвечают чувствам людей». Чтобы добиться приверженности достижению идентифицируемого будущего состояния, нужен баланс между устремленностью и спецификой. « Мы поставили перед собой цель повысить производительность на 25 %. Все сказали, что это невозможно. Мотивация появилась после поездки в Японию. За год мы достигли наши 25 %!» Чтобы создать приверженность, которая окажется больше, чем сопротивление людей переменам, лидеры должны показывать неудовлетворенность и ви́дение процесса.

После поездки Бернхарда в Японию он получил приверженность, чтобы достичь цели в 25 %. Успех потребует поддержки примерно 3000 сотрудников. Как он получил переменную P – процесс достижения этого ви́дения во всех уровнях организации? « В Mercedes мы выбирали людей… из числа синих воротничков. У нас также были собрания, чтобы рассказать всем о наших общих причинах, но [мы использовали эту] маленькую группу вовлеченных для создания процесса активных изменений». В идеале для изменений нужно слушать всех вовлеченных и использовать их отзывы, это включает в себя привлечение самых сопротивляющихся людей в организации.

Джон Коттер отмечает: когда изменения должны произойти быстро, более оправданным будет централизованное принятие решений. Лидерам необходимо получить полную поддержку, они могут использовать отзывы, чтобы добиться приверженности. Они также должны понимать, когда ситуация требует централизованного принятия решений и скорости. Дополнительное поощрение процесса включает в себя:

1) продумать механизмы – такие, как «табели успеваемости», которые могут помочь процессу;

2) устранить барьеры на пути к изменениям (культура, ресурсы и т. д.);

3) набраться терпения.

В мире Огня и Льда этим уравнением DVP>C продиктована вся жизнь Дейенерис. Она проложила путь через различные города, деревни и пустыни Эссоса до Драконьего Камня в попытке изменить не просто организационное руководство Вестероса, но и разобраться с организационной угрозой в лице Белых Ходоков.

С того момента когда Дейенерис вошла в погребальный костер кхала Дрого, она взяла на себя обязательство найти лидерское решение (D) для себя и для своих последователей. С тех пор как некомпетентность ее брата Визериса стала очевидной в Дотракийском море, (V) ви́дение будущего Дейенерис включало возвращение Железного Трона, либо романтическое партнерство с тем, кто это сделает, либо возглавление ею вторжения. Когда Бурерожденная прибывает на Драконий Камень, ее ви́дение все еще заключается в том, чтобы создать новое справедливое лидерство в Вестеросе. Важность этого ви́дения будет увеличена с признанием Короля Ночи и его армии.

Приобретение P – процесса достижения этого ви́дения потребовало от Матери Драконов адаптироваться к различным ограничениям, давлению и возможностям, но она извлекла выгоду из своей готовности направить усилия к коллективным переменам. В какой-то момент в будущем процесс достижения должен будет направиться к той политической структуре, которая, по мнению Дени, может «сломать колесо» . В Миэрине она пыталась быть доброжелательной королевой. Возможно, Бурерожденная будет придерживаться этой же модели поведения, хотя также возможно, учитывая ее открытость ко мнению советников, она выберет новую форму правления. Но фокус на Р у нее в перспективе. Сначала Дени нужно сосредоточиться на Р, которая может объединиться с D и V, и собрать все доступные ресурсы, чтобы противостоять Белым Ходокам. Пришло время побеждать, а не умирать.

Мы видим уравнение в действии, когда команда Дейенерис доставляет вихта Серсее в разрушенное Драконье Логово в Королевской Гавани. Команда отправилась по ту сторону Стены, чтобы доставить Серсее доказательство того, что проблему, предоставленную конкурентами, нельзя игнорировать. Джон говорит Серсее, ссылаясь на воскресший труп, который визжит и дергается в грязи: «Если мы не выиграем эту битву, тогда такова судьба каждого человека в мире» . Эти две конфликтующие политические организации, одна под знаменем Дракона, другая под знаменем Льва, вот-вот заключат партнерское соглашение, чтобы остановить Короля Ночи. Но Серсея нарушает устное соглашение. Как сказал Король-за-Стеной Манс Налетчик о преимуществе Короля Ночи: «Мы все равны для них. Мы мясо для их армии».

Дейенерис Таргариен должна помнить, что обладает властью централизованного принятия решений, но шансы на успех ее команды могут появиться (как рекомендует Вольфганг Бернхард) путем устранения разобщенности и создания междисциплинарных команд. Решение этой проблемы необязательно должно ложиться на плечи Дени. Это может сделать любой из ее команды союзников по отдельности или совместными усилиями.

Рассмотрим лидерскую проблему, с которой вы сталкиваетесь в своей команде или организации (или личную проблему, требующую решения) и заполните таблицу с четырьмя категориями. Можете отвечать так, будто общаетесь с коллегами или даете совет самому себе.

Пример: Теон использует уравнение DVP>C, чтобы убедить Железнорожденных помочь ему спасти Яру из рук их дяди, Эурона Грейджоя

В прошлом году я проводил курс для руководителей в Колумбийской школе бизнеса. Один из участников (Реда, гражданин Марокко) занял руководящую должность в организации в Ираке – стране, которая столкнулась с различными послевоенными проблемами. Продукция компании включает в себя популярные напитки, закуски и еду. Я написал Реде и спросил его мнение насчет ценности модели DVP>C.

D – Неудовлетворенность: Реда сказал, что на тот момент, когда его команда взяла руководство компании в свои руки, миссия, по его словам, была «полностью потеряна» . Организация была не сфокусирована, а взаимодействия с клиентами были ошибочными. Рабочая среда основывалась на страхе и наказаниях. Люди признавали, что им некомфортно работать в этом месте. Процесс найма был случайным и не основывался на заслугах соискателей. Реда и команда старших руководителей провели глубокую работу, чтобы восстановить их миссию. Они выполняли упражнения, в ходе которых делились тем, что было для них важно по отношению к организации, их профессиональной работе и стремлениям в организации. Людям стало ясно, чем они были недовольны в организации, и это побудило их работать над ви́дением и процессом.