Карен Лиланд - Найти баланс [50 советов о том, как управлять временем и энергией]

● Если вы получаете длинное сообщение, попробуйте созвониться с тем, кто его прислал.

● Потратьте пару секунд, чтобы перечитать сообщение и убедиться, что Т9 не дал волю возражению (воображению).

Как всё успевать, когда в сутках не хватает часов, чтобы закончить дела? Делегировать. Это крайне важный инструмент управления временем. Каждый менеджер знает, что такое делегирование, но при этом далеко не все понимают, как его применять. При правильном подходе выигрывают обе стороны: передающий полномочия экономит время, а получающий – улучшает навыки. Если воспринимать делегирование как возможность для развития подчиненных, а не лишнюю трату времени, оно превратится в привычку, нужную всем менеджерам. Кроме того, иногда единственный способ справиться с нагрузкой – разделить ее с другими!

Предположим, вы согласны с мыслью, что умение делегировать необходимо. Начнем с оценки текущей ситуации.

Прочитайте следующие утверждения и дайте каждому оценку:

1 – никогда,

2 – иногда,

3 – бóльшую часть времени,

4 – почти всегда.

1. Задачи, которые я поручаю другим, исполняют так, как я этого ожидаю. __________

2. Я нахожу время, чтобы поручить то, что нужно, тому, кому нужно. __________

3. Если мои четкие указания не исполняют, я вижу в этом две возможности: улучшить свои навыки коммуникации и обучить сотрудников. __________

4. Работу, которую я делегирую, выполняют так же хорошо, как сделал(а) бы ее я сам(а). __________

5. Я учитываю текущую загрузку сотрудников, прежде чем поручить им новые задачи. __________

6. Когда я делегирую работу, мне практически никогда не приходится ее переделывать. __________

7. Делегируя работу, я объясняю, по каким критериям ее выполнять. __________

8. Я делегирую как стандартные, так и нестандартные задачи. __________

9. Я считаю, что делегирование экономит время. __________

10. Часто сотрудники могут выполнить порученные им задачи лучше, чем я сам(а). __________

Подводим итог: __________

● 32–40 баллов. Поздравляем! Вы отлично справляетесь с делегированием задач и проектов, тем самым развивая навыки сотрудников и экономя собственное время. Чтобы продвинуться еще дальше, попробуйте поручить что-то более масштабное и важное члену команды, которому доверяете. Если потребуется выступить в качестве наставника, тем лучше. Обучение подчиненных новым навыкам – занятие благодарное. Оно высвободит вам время при работе над другими проектами.

● 21–31 балл. Вы неплохо справляетесь с делегированием и, если постараетесь чуть лучше, сможете сэкономить еще больше времени. Используйте журнал действий, чтобы определить, какие будничные задачи вы готовы поручить сотрудникам, и сделайте это. Пройдите обучение делегированию или попросите другого менеджера компании, который опытнее в этом, стать вашим наставником.

● 10–20 баллов. Делегирование не входит в число ваших сильных сторон. Возможно, из-за этого вам сложно управлять временем. Начните с пересмотра приведенных выше утверждений и попробуйте выявить закономерность. У вас не получается делегировать из-за того, что вы не уделяете этому достаточно времени? Вы не доверяете работу другим, потому что ее сделают не так хорошо, как вы? Постарайтесь выяснить причину, по которой не поручаете задачи другим или делаете это не лучшим образом. Ознакомьтесь с приемами делегирования из нашей книги: это поможет вам улучшить собственные навыки.

Не важно, хорошо ли вы умеете поручать работу другим. С помощью описанных далее приемов делегировать научится каждый.

Чтобы определить, какую работу поручить сотрудникам, ознакомьтесь с пятью типами задач ниже.

Это повседневные дела, которые необходимо выполнять для поддержания рабочей обстановки: мелкие поручения, отчеты по затратам, бумажная работа и незначительные письма. Поручайте их новым сотрудникам, чтобы проверить их рабочие способности. Такие задачи можно и распределить между членами команды, у которых закончился один проект и еще не начался другой, или между теми, у кого есть свободное время (что маловероятно).

Эта работа отличается умеренной степенью важности и может не относиться к повседневным задачам. Если вы погружены в более срочные или важные дела, поручите задачи такого типа подчиненному, который справится с дополнительной работой.

Для таких задач требуются определенные знания или навыки. Если у одного или нескольких подчиненных есть соответствующие компетенции или опыт, поручите работу этим людям.

Если правильно подходить к делегированию, оно способно стать инструментом развития сотрудников. Определите, какие из ваших текущих задач, которые можно передать подчиненным, помогут им расти и развиваться.

Со временем вы можете обнаружить, что акценты в работе сместились: у вас появились новые обязанности, для которых нужны дополнительные действия. Вы можете делегировать «старые» дела и обязанности, чтобы освободить время для новых.

Пересмотрите пять типов задач, описанные выше, и найдите по одному примеру дела, которое вы хотите и можете делегировать.

1. Стандартная задача, которую я могу делегировать, – это…

2. Задача, на которую у меня не хватает времени, поэтому я поручу ее другому, – это…

3. Задача, для выполнения которой требуется принимать решения, – это…

4. Задача, которая развивает навыки сотрудников, – это…

5. Задача, которую я планирую делегировать из-за того, что в моей работе сместились акценты, – это…

Вопросы, которые следует задать себе до делегирования

● Действительно ли необходимо, чтобы задачу выполнил(а) именно я, или ее может сделать кто-либо другой, обладающий необходимыми навыками, опытом, компетенциями или находчивостью?