Карен Лиланд - Найти баланс [50 советов о том, как управлять временем и энергией]

Позвонил клиент. Он недоволен тем, что ему пришлось заплатить комиссию за возврат товара. Утверждает, что товар нельзя вынуть из упаковки, не повредив ее, поэтому с него не должны были брать комиссию. Он – наш постоянный покупатель. Как мне поступить?

Как вы оцените следующие ответы Мейвис с точки зрения эффективности делегирования (хорошо, нормально, плохо)?

● Ответ № 1. «Не переживай. Переведи звонок на меня, я со всем разберусь».

Моя оценка делегирования:

○ Хорошо

○ Нормально

○ Плохо

Почему?

● Ответ № 2. «Не переживай, так бывает. Скажи, что ты проконсультировался с руководством. Тебе ответили, что нашу политику возврата товара легко найти на сайте компании и что мы не можем сделать исключение. Если клиент начнет возмущаться, переведи его на меня».

Моя оценка делегирования:

○ Хорошо

○ Нормально

○ Плохо

Почему?

● Ответ № 3. «Грег, у тебя достаточно опыта и смекалки, чтобы решить этот вопрос. Как, по-твоему, лучше всего выйти из этой ситуации? Политику компании ты знаешь, но это постоянный покупатель. Полагайся на здравый смысл, а я поддержу любое решение, которое ты примешь. Просто помни: тебе нужно остаться правым и для клиента, и для компании».

Моя оценка делегирования:

○ Хорошо

○ Нормально

○ Плохо

Почему?

Правильные ответы:

● Ответ № 1 – пример плохого делегирования. Когда Мейвис сказала Грегу, что сама разберется с ситуацией, она лишила его возможности научиться работать с таким типом проблем, а в будущем ему точно придется с ними столкнуться. Из-за поведения начальницы Грег и дальше будет обращаться к ней с любыми трудностями, а не пытаться решить вопросы самостоятельно.

Правильно:оценивать ситуацию в долгосрочной перспективе. Если это возможно, уделять время обучению сотрудников актуальным навыкам, которые понадобятся им в дальнейшем.

Неправильно:подключаться к работе и делать все самостоятельно, считая, что сейчас так проще. Если учитывать только краткосрочную перспективу, это приводит к большим проблемам в будущем, ведь никто, кроме вас, не сможет выполнить работу.

● Ответ № 2 – пример нормального делегирования. Рассказав о политике компании, Мейвис обучила Грега и показала ему, как поступать в таких ситуациях. Она дала ему возможность самому объявить о решении покупателю. Это поможет Грегу улаживать споры с клиентами в дальнейшем. Однако Мейвис не посоветовала подчиненному мыслить шире инструкции и ориентироваться на здравый смысл.

Правильно:рассказывать сотрудникам о правилах, инструкциях, политиках и протоколах, которые применимы к задаче. Это поможет принять верное решение.

Неправильно:не позволять сотрудникам прибегать к творческому подходу, сводить обсуждение к инструкции. Делегировать по-настоящему получится, только если люди поймут, в каких ситуациях важно строго следовать правилам, а в каких ими можно пренебречь.

● Ответ № 3 – пример хорошего делегирования. Мейвис показала, что она уверена в Греге, и доверила ему самостоятельно принять решение. Она назвала два момента, на которые следует обратить внимание (статус клиента и политика компании), и предложила Грегу взвесить оба фактора, чтобы сделать правильный выбор.

Правильно:помогать сотрудникам увидеть картину целиком, когда они получают задачу. Это позволит им принимать верные решения и делать правильные шаги на пути к желаемой цели.

Неправильно:бояться делегировать задачи, которые могут оказаться для подчиненного непростыми. Пока вы помогаете человеку и поддерживаете его решения, можно не переживать по поводу того, что задание сложное.

Делегирование: «да» и «нет»

● Оценивайтеситуацию в долгосрочной перспективе.

● Не подключайтеськ задаче, чтобы сделать все самостоятельно.

● Объясняйтесотрудникам правила, инструкции, протоколы и политику компании.

● Не ограничивайтетворческий подход подчиненных к решению проблемы, не сводите обсуждение к правилам.

● Помогайтеподчиненным увидеть картину целиком.

● Не бойтесьделегировать сложные задачи.

В 2019 году появилась статистика об организации совещаний, и она весьма неутешительна: Doodle, онлайн-сервис по составлению расписаний, опубликовал результаты исследования. В ходе него были проанализированы 19 млн собраний, на которых присутствовало более 6500 сотрудников из США, Великобритании и Германии.

По данным исследования, только американские компании потеряли $399 млрд из-за того, что плохо организовывали совещания. Среди последствий этого были такие проблемы:

● Сотрудник не успевал закончить текущую работу (44 %).

● Сотрудник уходил с совещания, не понимая, что делать дальше (43 %).

● На совещаниях присутствовали сотрудники, которые не имели никакого отношения к его теме и только мешали (31 %).

Все мы бывали на совещаниях, где хотелось спросить: а стоит ли тратить время на болтовню, если можно сделать что-то более значимое?

Но из-за чего совещания превращаются в пустую трату времени? Обычно это объясняется неудачным планированием, плохим проведением мероприятия и неверными действиями после него. Попробуйте использовать приемы из этой главы, чтобы провести время на совещании с пользой и избежать ошибок, описанных в отчете Doodle.

Если хотите мгновенно улучшить организацию совещаний, планируйте их по принципу PAL ( purpose – цель, agenda – повестка, limits – ограничения). Этот простой и действенный прием помогает осознанно подойти к совещаниям и не тратить время и силы впустую. Принцип PAL применим даже к самым простым собраниям.

Определите цель совещания

Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» [4] Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2020. пишет, что начинать нужно, представляя конечную цель. Прежде чем проводить мероприятие, потратьте время на то, чтобы в письменном виде сформулировать, чего именно хотите. Подумайте, что должно произойти к концу совещания. Например: