Карен Лиланд - Найти баланс [50 советов о том, как управлять временем и энергией]

● Есть ли среди моих коллег человек, который сможет вырасти в профессиональном плане, если я поручу ему эту задачу?

● Регулярна ли эта работа, станет ли она стандартной в дальнейшем?

● Хочу ли (и могу ли) я потратить время и силы, необходимые, чтобы правильно делегировать эту задачу?

Делегирование – не способ переложить скучные, сложные или неожиданные задачи на плечи другого человека. Это скорее тщательно продуманный процесс, в ходе которого вы определяете, что нужно сделать и с каким результатом, после чего объясняете это другому человеку, который тоже сможет получить пользу от делегирования. Чтобы не потратить время впустую, следуйте плану из пяти шагов.

Зачастую менеджеры не объясняют, каких результатов ждут от работы, и это одна из самых очевидных ошибок при поручении задач. Прежде чем обсуждать задание с подчиненным, постарайтесь как можно яснее понять, что оно из себя представляет. Определите, при каких условиях вы сочтете задачу решенной. Не думайте, что эти условия понятны всем и их не стоит проговаривать – стоит! Представим, что вы поручаете кому-то подготовить отчет.

● Должен ли подчиненный заранее собрать информацию для отчета и представить ее вам до составления документа? Устно или письменно? Или?..

● Должен ли подчиненный собрать информацию, написать черновик отчета и показать его вам? Или?..

● Должен ли подчиненный собрать информацию, написать отчет, оформить и распространить его сам, время от времени консультируясь с вами в процессе?

Степень вашего контроля и вовлеченности будет меняться в зависимости от того, насколько важна поручаемая задача и от того, хочет ли и готов ли сотрудник ее выполнить. Есть три основных вида делегирования, при каждом из которых человек обладает разным уровнем самостоятельности. Заранее выберите тот, который наиболее подходит для поручаемой работы.

● Задание – вы объясняете сотруднику, что нужно сделать и каким образом.

● Вовлечение – вы говорите сотруднику, что нужно сделать, и вместе с ним решаете, каким образом.

● Наделение полномочиями – вы говорите сотруднику, каких результатов ожидаете, и позволяете самостоятельно решить, как этого добиться.

После поручения задачи важно дать сотруднику возможность на нее отреагировать. Есть четыре варианта реакции:

● Человек принимает задание как есть.

● Человек сразу же отказывается от задания (редко, но случается).

● Человек принимает задание, но хочет обсудить подробности его исполнения.

● Человек принимает задание, но на определенных условиях.

Не думайте, что поручаемое задание всегда принимают как есть. Придите к согласию по поводу того, кто и что будет делать и к какому сроку, а также определите, когда начинать. Если сразу выяснить эти подробности, удастся сэкономить время и силы впоследствии.

Передавайте полномочия, но не отрекайтесь от них. Когда вы поручаете задачу другому сотруднику, ответственность за ее исполнение все еще лежит на вас. Чтобы следить за прогрессом, попробуйте делать так:

● Спрашивайте подчиненных, как идут дела.

● Устраивайте совещания после завершения каждого этапа, чтобы оценить прогресс и обсудить вопросы.

● Периодически контролируйте качество работы.

● Попросите сотрудников отчитываться, что они сделали, и сообщать о сложностях.

● Отвечайте на вопросы и давайте обратную связь.

● Сообщите коллегам, где чья зона ответственности.

● Время от времени уточняйте у сотрудников, нужна ли им ваша помощь.

● Передавайте подчиненным новую информацию по проекту.

Вложить время и силы в работу, но не получить реакции (не говоря уже о благодарности), – это неприятно. Если вы хотите научиться мастерски поручать дела другим, необходимо оценивать результаты делегирования и определять, что можно сделать лучше. Для этого нужно:

● Определить, чему сотрудник научился и какие навыки развил.

● Наградить или поблагодарить сотрудников за их усилия и полученный результат.

● Выделить области, над которыми надо поработать в будущем.

● Определить, как именно улучшить навыки делегирования.

Последний шаг не только поможет сотрудникам почувствовать, что они молодцы, но и повысит их желание выполнять ваши поручения в будущем.

Когда вы определитесь, какие задачи из огромного списка дел можно делегировать, следующий шаг – выбрать кому. Важно помнить: если вы хотите снять с себя часть задач, это не значит, что все подчиненные готовы или могут взять их на себя. Вам необходимо уделить время тому, чтобы подготовить почву для делегирования: постепенно улучшать навыки сотрудников и стимулировать их желание браться за новые дела.

Чтобы стимулировать желание работать:

● поручайте подчиненным задачи, связанные с теми аспектами работы, которые им нравятся;

● подключайте сотрудников к постановке целей и затем делегируйте им задачи, связанные с этими целями;

● объясняйте, как важны порученные задачи, и показывайте, как участие подчиненных повлияет на результат;

● объясняйте, какую пользу получит именно этот сотрудник от выполнения задачи.

Чтобы улучшать навыки:

● делегируйте задачи, которые покажутся подчиненным сложными, но все еще выполнимыми;

● организуйте обучение сотрудников, чтобы помочь им справиться с заданием;

● предложите подчиненным стать их наставником или найдите другого человека на эту роль;

● подключите сотрудников к совместной работе над похожим проектом – так они смогут развить навыки, необходимые для будущих задач.

Выберите задачу для делегирования. Оцените текущее состояние команды и впишите имена сотрудников в соответствующие ячейки.

Ниже вы увидите три варианта делегирования в одной и той же ситуации. Они помогут вам отточить навыки поручения дел. Оцените эффективность делегирования после каждого из ответов.

Недовольный покупатель звонит в сервисный центр онлайн-магазина и сообщает Грегу (сотруднику), что вернул товар без оригинальной упаковки и поэтому пришлось платить комиссию. Грег начал работать всего несколько недель назад. Он просит клиента остаться на линии и объясняет ситуацию Мейвис, своей начальнице.