Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

что необходимо быть готовым к разным вариантам развития событий, поэтому желательно предусмотреть три сценария – лучший, приемлемый и худший итог переговоров.

Понимая, какие интересы участников совпадают, а какие интересы могут стать основой для компромиссного решения, мы формируем разные сценарии – итоги.

Например, наш интерес – сделать максимальный объем продаж (наир. 10 тонн сырья). Интерес клиента в этой сделке – получить максимальную скидку. Лучший итог для нас – продажа 10 тонн сырья со скидкой не более 10 %. Приемлемым итогом можем считать продажу 10 тонн со скидкой 15 %. Худший итог – продажа 10 тонн при скидке более 20 %. Таким образом, худший итог – это тот результат, который мы можем себе позволить только тогда, когда он стратегически для нас оправдан. Приемлемый итог – то, к чему мы заранее готовы. В границах этих результатов мы настроены вести переговоры и идти на компромисс. Лучший итог – это те условия, с которых обычно начинаются переговоры, и мы понимаем, что достижение этих условий скорее большая удача, чем реальная возможность.

Рассмотрим в качестве примера типовую ситуацию об организации тренингов для повышения качества обслуживания гостей для сети гостиниц, расположенных в Уральском федеральном округе. Необходимость обучения персонала продиктована двумя факторами:

• открытие целого ряда новых отелей, что потребовало выработки и внедрения единых стандартов обслуживания;

• повышение требований к качеству работы персонала с клиентами в связи с ожидающимся наплывом гостей на ЧМ-2018. Техническое задание включало в себя следующие существенные условия договора:

• разработку методических материалов для слушателей, фиксирующих основные цели, ценности и принципы обслуживания гостей;

• обучение в тренинговом формате таких категорий работников, как портье, швейцары, горничные и администраторы.

Общее количество обучающихся – 210 человек. Всего планировалось обучить 15 групп по 14 человек. Продолжительность тренинга в одной группе – 8 часов. Общая продолжительность обучающих мероприятий – 15 рабочих дней;

• необходимые для организации тренинга ресурсы предоставляет заказчик: конференц-зал, оборудование, возможность тиражирования материалов тренинга;

• начальная стоимость проекта, которую заявляет заказчик -300 000 руб.

Общая информация по исполнителю: тренинговая компания, имеющая большой опыт работы по внедрению стандартов обслуживания в сфере услуг, в т. ч. в индустрии гостеприимства. Территориально расположена в Москве, но имеет планы на открытие дополнительного офиса в Сибирском федеральном округе, что позволит работать и на нужды Зауралья. Предлагаемая стоимость проекта для компании такого масштаба ниже среднего.

Представим результаты этапа планирования переговоров с заказчиком, проведенного руководителем тренинговый компании.

Цели участников переговоров

Таким образом, ключевая цель тренинговой компании связана не с данным конкретным клиентом, а с возможностью «прощупать почву», прежде чем выходить на новый для компании рынок. Можно предположить, что финансовые условия сделки в этом случае для исполнителя будут менее значимы, чем возможность контакта с перспективными в будущем клиентами.

Анализ интересов и приоритетов заказчика и исполнителя позволил выявить точки пересечения обеих сторон, на основании чего формируется платформа переговоров. В нашем случае это темы, связанные с профессионализмом и качеством услуги, а также с возможностью долгосрочного сотрудничества компаний по вопросам обучения.

Интересы и приоритеты участников переговоров

На завершающем этапе планирования встречи с заказчиком обнаруженные интересы сгруппированы и получено три сценария развития ситуации от наиболее к наименее благоприятному для исполнителя исходу переговорного процесса.

Предпочтительная комбинация интересов участников переговоров

На основании приведенной ситуации попробуйте сформулировать различные итоги переговорного процесса для следующих ситуаций:

• для заказчика относительно желаемой стоимости тренинговой услуги;

• для заказчика относительно улучшения стандартов обслуживания в гостиницах;

• для исполнителя относительно цели, связанной с оценкой потенциала рынка тренинговых услуг в Уральском федеральном округе;

• для исполнителя относительно разработки и продажи нового тренинга «Международные стандарты обслуживания в гостиничном бизнесе».

Определение ключевых направлений и согласование интересов различных сторон в переговорах требует от нас перехода к следующему этапу планирования. Здесь мы будем уточнять и конкретизировать информацию о тех конкретных руководителях и сотрудниках, которые могут повлиять на важные для нас решения – у кого осуществлять закупку расходных материалов, с кем сотрудничать по вопросам обучения, какую компанию выбрать субподрядчиком для выполнения работ по крупному контракту и т. д. Речь пойдет о работе с закупочным комитетом.

Для начала определимся с терминами. Традиционно под закупочным комитетом понимается структурная единица, принимающая решение о покупке товаров, необходимых для предприятия. На практике этот организационный центр административно закреплен за подразделением, занимающимся закупками, но имеет очень подвижный состав. В закупочный комитет входят те лица, которых прямо или косвенно касается планируемая закупка. И это далеко не всегда формализованная группа. Зачастую это группа лиц, которые могут не знать друг друга, не работать по общим целям и задачам, но все они в разной мере могут влиять на принятие решения по работе с конкретным поставщиком. Таким образом, в зависимости от ситуации, в закупочный комитет могут входить руководители и работники из разных структурных подразделений компании. Там могут оказаться генеральный директор предприятия, финансовый директор, главный механик, директор по закупкам, специалисты по закупкам, главный энергетик, руководитель службы безопасности и т. д. Все, кто, по нашему предположению, могут оказать влияние на решение о сотрудничестве с нами. Почему тема особенно актуальна в сегменте В2В? Работая с крупными заказчиками, очень многие руководители отделов продаж сталкиваются со сложностями, не до конца понимая расстановку сил в компании – будущем партнере. Это связано с тем, что