Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

Резюме по факту:

• Работающая стратегия будет приносить свои плоды только в том случае, если в ней учтены интересы всех участников переговорного процесса;

• Для понимания границ компромисса, на который мы готовы идти в переговорах с клиентом, в процессе планирования желательно сформировать три варианта итога взаимодействия с клиентом – лучший, приемлемый и худший.

• В сегменте В2В часто приходится вести переговоры с группой лиц, влияющих на принятие решений о закупке, что актуализирует тему работы с закупочным комитетом. Соответствующий метод позволяет рассчитать вероятность принятия положительного решения по нашему предложению (в %) и выбрать дальнейшую стратегию работы с каждым членом закупочного комитета и с заказчиком в целом.

Формирование стратегии переговоров тесно связано с выбором стиля взаимодействия с клиентом. Традиционно выделение стилей переговорного процесса основано на подходе Томаса – Килманна (Kenneth W.Thomas and Ralph H. Kilmann), где авторы описывают стили поведения людей в условиях конфликта интересов. Типология стилей представлена двухмерной моделью, где одна ось определяет степень напористости человека в удовлетворении собственных потребностей, а другая – его стремление к кооперации. Сочетание этих характеристик дает 5 различных стилей взаимодействия, которые вполне могут быть применимы для описания стилей поведения героев самых разных историй: двух супругов в бытовом конфликте или нескольких собственников крупнейших бизнесов, обсуждающих сделку международного масштаба (рис. 17).

Рисунок 17 – Основные стили переговоров (по типологии Томаса – Килманна)

Комбинация стилей, представленных в этой модели, образует стратегию достижения успеха в процессе переговоров. Авторы выделяют следующие стили:

• Принуждение отличает напористый и неуступчивый стиль переговоров. В качестве успешных переговоров стороны рассматривают максимальное удовлетворение своих интересов, как правило, за счет интересов другой стороны. В достижении этих целей участники переговорного процесса готовы использовать любые методы и все доступные механизмы влияния на оппонента;

• Компромисс представляет собой среднюю степень проявления как напористости, так и готовности к кооперации. Результат переговоров для обеих сторон заключается в поиске и принятии наиболее целесообразного решения, частично удовлетворяющего потребности оппонентов. Как правило, компромисс предполагает взаимные соглашения, уступки и поиск умеренной позиции;

• Сотрудничество проявляется в одинаково высоком уровне напористости и кооперации. В процессе переговоров идет активная работа с обеих сторон, связанная с поиском наиболее выгодного для участников решения. Стороны могут демонстрировать разные точки зрения, открыто высказываются о своих опасениях и рисках, но не в целях противодействия, а для более глубокого погружения в исследование проблемы, ее идентификации и дальнейшего поиска взаимоудовлетворяющих новаторских альтернатив.

• Уступчивость (приспособление) выражается в низкой напористости (нерешительности) при высокой ориентации на кооперацию. Как правило, результатом такого стиля переговоров являются бесконфликтные межличностные отношения, что сопровождается пренебрежением своими интересами одной из сторон-участников, и выражается в бескорыстной помощи, самопожертвовании, благотворительности и т. д.

• Уход (избегание) отличается нерешительностью и неуступчивостью. Переговорщик, использующий этот стиль, по каким-то причинам уклоняется от взаимодействия и не готов отстаивать собственные интересы или принимать интересы другой стороны. Таким образом, решение конфликта откладывается на определенный или неопределенный период, до тех пор, пока этот участник переговоров не выразит готовность к прямому взаимодействию и обсуждению существенных условий будущего сотрудничества.

В таблице 25 представлено уточнение переговорных стилей с позиций ключевой цели, лейтмотива стратегии, а также особенностей переговорной ситуации, исходя из которой необходимо выбирать наиболее адекватный стиль взаимодействия с партнером.

Таблица 25. Стратегии поведения в переговорах

Итак, каждый из стилей определяется степенью удовлетворенности интересов сторон переговоров. Если обе стороны достигают 100 % своих интересов – это сотрудничество. Если ни одна сторона не удовлетворяет своих интересов – это уход. Принуждение – ярко выраженный пример жесткого варианта переговоров, когда у одной стороны – 100 % выигрыш, другая не получает ничего. Уступчивость предполагает, что одна сторона приспосабливается под требования другой. При компромиссе обеим сторонам достается по 50 % возможного выигрыша, т. е. каждая сторона в чем-то уступила.

Не существует плохих или хороших стилей. Существуют стили, оправданные или неоправданные ситуацией. В определенных ситуациях стратегия ухода (тайм-аута) может быть вполне оправданной. Например, при встрече с клиентом мы понимаем, что в данный момент времени мы не можем удовлетворить его интересы и нужно взять тайм-аут, выждать время, когда изменится расстановка сил, ресурсное обеспечение, поменяется организационная ситуация. Далее возможно продолжение переговоров в стиле уступчивости, чтобы расположить клиента, начать с ним взаимодействовать. В этом случае появится шанс выйти на компромисс.

Ошибка многих переговорщиков заключается в том, что сразу делается попытка начать с компромисса или сотрудничества, что может быть не совсем оправдано. Выбор стилистики переговоров целиком и полностью зависит от переговорной ситуации и ее развития.

Именно комбинация стилей образует стратегию переговоров или стратегическую линию переговорного процесса. Через сочетание стилей и возможно добиваться максимальных результатов. Например, мы предлагаем крупному клиенту свой продукт. У него есть несколько поставщиков, с которыми он работает на протяжении длительного периода. Понятно, что сразу, при первой встрече, вытеснить поставщика не получится. Даже предлагая различные варианты сотрудничества, нам придется работать с возражениями, и не факт, что мы справимся. В этой ситуации вполне возможна стратегия ухода или уступки. При стратегии ухода мы продолжаем взаимодействовать с клиентом, используя различные информационные поводы. Не предлагаем ему ничего конкретного в плане сотрудничества, но держим руку на пульсе, мониторим ситуацию у клиента, выжидаем подходящую ситуацию, когда можно начать сотрудничество. Если мы реализуем стратегию уступчивости, то на первых этапах принимаем условия клиента и становимся альтернативным поставщиком. Вполне возможно, что в отношении условий поставки или ее объемов для нашей компании это будет шаг назад. Но он сделан для того, чтобы в будущем осуществить рывок вперед. Таким образом, мы поэтапно простраиваем стратегию взаимодействия, используя тот или иной стиль как способ достижения результата с конкретным клиентом.