Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

6. Вычисление вероятности принятия положительного решения:

• по последнему столбцу суммировать только положительные значения;

• рассчитать общую сумму баллов по последнему столбцу без учета знака;

• разделить сумму положительных значений на общую сумму баллов без учета знака и умножить на 100. Получаем вероятность принятия положительного решения (в %). Пример заполненной таблицы с приведенными расчетами представлен ниже.

Таблица 24. Пример реализации метода «Трех Р»

Общая сумма баллов (без учета знаков): 354 Количество положительных баллов: 168

Вероятность принятия положительного решения по нашему предложению (отношение количества положительных баллов к общей сумме баллов): 47,5 %.

Например, в результате расчетов итоговый показатель равен 47,5 % – именно на столько мы оцениваем вероятность принятия решения в нашу пользу. Значение оценивается ниже среднего, поэтому необходимо продумать стратегию работы с отдельными членами комитета для повышения шансов положительного исхода. Анализ данных таблицы позволяет делать конкретные выводы: например, нужно изменить отношение к нашей организации от -5 до -1, или выйти в положительную зону. Кроме того, становится понятно, с кем конкретно необходимо вести работу.

В этом отношении метод позволяет приоткрыть завесу тайны, так как дает ответ на вопрос:

почему нам не удается завершить сделку с тем или иным клиентом. На самом деле, ответ очевиден – не понимая расстановку сил в организации, менеджеры очень часто взаимодействуют с только теми лицами в компании, с которыми установлен комфортный бесконфликтный контакт.

Например, если у представителя нашей компании сложились отношения с главным механиком партнерской компании, он туда и ходит, получая от общения исключительно положительные эмоции. Здесь не нужно проявлять инициативу, что-то доказывать, находить подходы и способы сглаживания конфликта. При этом гораздо важнее обратить внимание на главного энергетика, с которым, согласно предпринятому анализу, отношения не сложились. Как правило, с этим участником закупочного комитета наш менеджер будет избегать взаимодействия и связанных с ним сложностей, что не решает, а усугубляет проблему. Можно потратить много времени и сил на общение с главным механиком, но ничего не произойдёт, если главный энергетик остается без внимания.

Как это работает? Рассуждения практика «Про важность незначимых людей».

В моей практике было множество подобных кейсов. Например, 10 лет назад я прорывался в крупную нефтегазовую компанию. У меня установились хорошие отношения с директором по персоналу этой компании в силу того, что мы пересекались с ней ранее. Она знала меня как тренера, дала мне зеленый свет и помогла войти в компанию со своим предложением по обучению. У этого директора по персоналу в подчинении работала специалист по обучению, которая занималась оперативными вопросами и с ней нужно было согласовывать сам процесс организации обучения работников. Взаимодействие с менеджером по обучению было не продуктивным, с резко отрицательным эмоциональным фоном. Отношение к моему предложению также было негативным, в связи с тем, что учебный процесс обеспечивался другими провайдерами, которых она не хотела заменять мною. Я понимал низкий уровень ее формальной власти, игнорировал ее и все вопросы решал через директора но персоналу. Все, что нужно было делать, я обеспечивал через комфортное для меня лицо, а общение со специалистом сократил до минимума.

Прошло полгода, и директор но персоналу покинул компанию в силу своих жизненных обстоятельств. Сотрудник с должности специалиста по обучению становится временно исполняющим обязанности директора но персоналу. История для нас закончилась. Изначально не выстроив с ней отношения, я поздно спохватился и вылетел из этой компании и этого проекта. Я не учел всех участников закупочного комитета, и пренебрег теми людьми, которые, на мой взгляд, были незначимыми. Очень часто на предприятии бывает так, что человек, занимая невысокую формальную позицию, тем не менее, оказывает существенное влияние на вопросы, касающиеся моей сферы деятельности – обучения.

Еще один похожий пример произошел в крупной компании, где у меня был карт-бланш от директора по продажам и от генерального директора, но служба безопасности меня категорически не воспринимала. Я игнорировал это подразделение, считая, что служба безопасности – это отставники, люди с достаточно узкими задачами, ничего не понимающие в обучении. И при поддержке двух главных людей в организации был абсолютно уверен в непоколебимости своей позиции. Со временем давление со стороны службы безопасности усиливалось, они стали вставлять палки в колеса, создавать формальные препоны, которые мне приходилось преодолевать с поддержкой генерального директора и директора по продажам. Все это привело к невозможности реализации проекта. В данном случае важно помнить, что в государственных структурах генеральный директор не может влиять на службу безопасности. Особенно, если это дочерняя структура крупной организации. До определенного времени я не понимал эту особенность государственных предприятий, но, в конечном счете, мне удалось сообразить, что я допускаю ошибку. Началась планомерная, продолжающаяся в течение нескольких лет операция по выстраиванию эмоционального контакта со службой безопасности. Ситуацию существенно упрощал тот факт, что трудился там стабильный состав, не менявшийся долгие годы. Около трех лет мне понадобилось носить подарки, поздравлять с праздниками, проявлять интерес к личным событиям и прочее для того, чтобы сменить гнев на милость и от резко отрицательного -5 перейти к нейтрально положительному + 1. Взаимодействие наладилось, и работа с этим клиентом продолжается до сих пор.

Часто так бывает, что мы взаимодействуем с теми людьми, с кем уже установлен хороший контакт. Но ключевой принцип в работе с крупными предприятиями другой: нужно найти человека, который вас не любит, не хочет видеть в организации и создает к этому всяческие преграды. Именно с ним нужно выстраивать отношения и работу. Даже если сегодня он вам кажется несущественным. Т. е.

не надо ходить туда, где вас ждут и где распахнуты все двери, надо открывать запертые двери.

В таком случае шанс сохранить этого клиента на долгие годы и выстроить с ним долгосрочную работу существенно повышается. Это простейший принцип, который до сих пор недоступен многим, кто работает с крупными заказчиками. Особенно сложно это осознать тем, кто имеет какой-то зеленый свет, бонус в виде входного билета в организацию. Складывается ошибочное мнение, что при наличии расположения к проекту крупного руководителя другие сотрудники компании-заказчика могут игнорироваться. Но «ваш» человек может уйти на повышение, его могут убрать, с ним может что-то произойти, и вместе с покровителем вы потеряете клиента. Поэтому, чем шире круг контактных лиц, с которыми идет работа, и чем стабильнее контакт с ними, тем выше вероятность того, что вы с этим клиентом останетесь надолго и сможете максимально реализовать его потенциал.