Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

в любой организации есть официальное ЛПР – лицо, принимающее решение, а есть ЛДПР – лицо, действительно принимающее решение.

ЛДПР часто остается за кадром, вне возможности нашего прямого контакта с ним, либо мы вообще можем не владеть информацией о том, кто это. Еще плачевнее перспективы в том случае, если мы знаем, кто это, но недооцениваем степень его власти и влияния. При работе с закупочным комитетом может быть много нюансов и мы предлагаем познакомиться с методом, который позволяет частично их учесть и снять некоторые риски при работе с крупным заказчиком.

Графическая модель метода

Рисунок 16. Метод «Трех Р» при определении стратегии работы с закупочным комитетом

Авторами классического варианта метода являются наши западные коллеги Уильям Коплин, Майкл О’Лири и Кэрол Гоулд.

Метод предполагает анализ трех составляющих в отношении лиц, входящих в закупочный комитет. Под «три Р» имеется в виду аббревиатура английских терминов «Position» (власть в организации), «Power» (степень активности, т. е. личного участия в принятии решения по вопросу закупки того, что мы предлагаем), «Priority» (отношение к нам и нашему предложению). Эти данные заносятся в таблицу, которая включает в себя 4 столбца. В первом столбце перечисляются все лица, входящие в закупочный комитет, т. е. все те, кто может влиять на принятие решения. Далее в баллах приводятся данные по параметрам «власть в организации», «степень активности (личного участия) в процессе решения», которые мы рассматриваем как с объективных (должностных) позиций, так и с субъективной точки зрения. Также в отдельном столбце фиксируется отношение к нашему предложению каждого члена закупочного комитета. После промежуточных расчетов определяется вероятность принятия положительного решения по нашему предложению (в %) и разрабатывается дальнейшая стратегия работы с каждым членом закупочного комитета и с заказчиком в целом.

1. Заносим в первый столбец табличной формы всех членов закупочного комитета.

2. По каждому члену закупочного комитета проводим анализ власти в организации:

• оценка уровня иерархии (формальной власти) в баллах от 1 до 5. Этот показатель зависит от формальной должности работника в организации. Так, генеральный директор по этой шкале получит 5 баллов, финансовый директор или директор по закупкам – 4 балла, специалист отдела закупок может получить 2 или 1 балл.

• оценка степени лидерства (неформальной власти) в баллах от 1 до 3. Здесь мы определяем реальный авторитет человека в организации и его возможность на уровне личностных контактов влиять на управленческие решения. Если у человека высокая формальная власть, это не значит, что таким же высоким будет балл по лидерству и наоборот. У генерального директора уровень формальной власти может быть 5 баллов, а степень лидерства – 1 балл, т. е. человек не участвует в жизни предприятия, занимается, например, своими политическими амбициями.

Таким образом, по каждому члену закупочного комитета оцениваются два параметра – формальная и неформальная власть.

• оценка интегрального показателя власти. Необходимо найти произведение баллов по уровню иерархии и баллов по степени лидерства. По предыдущему примеру необходимо 5 умножить на 1, что равно 5. Получившуюся оценку заносим в соответствующий столбец таблицы.

3. По каждому члену закупочного комитета проводим оценка степени активности (личного участия) в процессе решения:

• оценка степени активности согласно должностным обязанностям в баллах от 1 до 3;

• оценка степени активности согласно личному мнению о важности идеи в баллах от 1 до 3.

Рассмотрим пример оценки параметра заинтересованности членов закупочного комитета в принятии решения о закупке продукта или услуги, которую мы предлагаем. Предположим, мы предлагаем, оборудование для предприятия. Возможно, генеральный директор был когда-то механиком, и он болезненно воспринимает вопросы, связанные с закупкой оборудования и лично их контролирует. Поэтому степень активности согласно личному мнению может быть максимальной. А согласно должностным обязанностям, как генеральный директор он не должен этим заниматься – эти вопросы находятся в ведении главного механика. Таким образом, в столбце, отражающем степень активности согласно должностным обязанностям, мы поставим 1. Или другой пример. Согласно должностным обязанностям в компании главный энергетик курирует вопросы закупки оборудования. Ставим в соответствующий столбец 3 балла. Но, по личному мнению о важности идеи, этот член закупочного комитета может получить 1 балл, т. к. ему 59 лет, и он готовится уйти на пенсию, вопросы закупки нового оборудования на данный момент его уже мало интересуют.

Так проходит оценка каждого члена закупочного комитета – по степени активности в принятии решения о закупке нашего продукта или услуги согласно должностным обязанностям и личного мнения.

• оценка интегрального показателя активности. Необходимо найти произведение баллов по активности согласно должностным обязанностям и личному мнению. Получившуюся оценку заносим в соответствующий столбец таблицы.

4. Оцениваем показатель «Отношение к нам и нашему предложению» в баллах от -5 до +5 (оценка 0 не используется).

Диапазон личностной позиции членов закупочного комитета может варьироваться от – 5, что свидетельствует о резко отрицательном отношении, при котором нам будут мешать, стремиться убрать из организации, вредить разными способами, до +5, т. е. абсолютно положительного отношения: к нам относятся дружелюбно, нас ждут, нас слушают с нами готовы выстраивать взаимодействие. Промежуточные точки в оценке: -1 – нейтрально отрицательное, при котором к нам не имеют никаких претензий, но просто не хотят менять поставщика, +1 – отношение нейтрально положительное, при котором серьезного интереса мы не вызываем, но и нет реальных причин противодействия. Итак, каждому члену закупочного комитета выставляется оценка от -5 до +5.

Например, генеральный директор к нам и нашему предложению относится только положительно. Учитывая наши с ним родственные связи, достойно оценки +5. А главный энергетик нас не воспринимает, т. к. у него есть свой поставщик, который учитывает его личные интересы. Таким образом, по этому руководителю проставляем балл -5.

5. Подведение итоговых баллов по каждому члену закупочного комитета.

Для этого необходимо перемножить произведение оценок по показателям «Власть в организации», «Степень активности» и оценку по столбцу «Отношение к нам и нашему предложению» с учетом знака. Например, в 1-м столбце была оценка 5, во втором – оценка 3, в третьем – оценка +5. Произведение оценок в этом случае равняется 75. Мы перемножаем 5*3*5=75. Если бы в третьем столбце было отрицательное значение (-5), в столбце «Итоговое произведение» мы бы поставили -75. Таким образом вычисляется балл по каждому участнику закупочного комитета.