Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

В теме стилистики переговоров также существует известная типология, где противопоставляются интегративные переговоры, предполагающие выигрыш обеих сторон процесса, и позиционные переговоры, основанные на выигрыше одной и проигрыше другой стороны. По матрице Томаса – Килманна к интегративным вариантам относятся стили компромисса и сотрудничества, к позиционным – модели уступчивости и принуждения. Уход можно рассматривать как транзитивный вариант, занимающий промежуточное звено между интегративными и позиционными переговорами.

Считается, что наиболее удачно оказаться в ситуации интегративных переговоров. Это действительно самый благоприятный вариант, но в реальной практике случаются ситуации, когда приходится сознательно выбирать место проигравшей стороны, что оправдано в долгосрочной перспективе. Таким образом, идею о неконструктивности стратегий ухода или избегания предлагаем считать стереотипной. Это вполне приемлемые и работающие стратегии, адекватные определенной переговорной ситуации. Так, в ситуации долгосрочных многоэтапных переговоров, которые могут длиться несколько лет, нет правильной или неправильной стратегии.

Есть модель, подходящая или неподходящая ситуации и конкретному клиенту. И в некоторых случаях В2В взаимодействие целесообразно начать с ухода или тайм-аута.

Практикум «Уйти, чтобы остаться».Накопление и систематизирование опыта требует периодических остановок и неспешного ответа на вопросы: «что получилось?», «что не получилось?», «почему сделка не состоялась?», «какие мои действия были нерезультативными?» и т. д. Предлагаем вам взять такую паузу и вспомнить те ситуации, в которых не нужно было торопиться; где попытка навязать партнеру условия сотрудничества окончилась провалом переговоров. Попробуйте разобрать эти ситуации и сгруппировать их в несколько блоков. Для большего эффекта дополните название каждого блока ассоциативным символом – табу на спешку. Такой опытно-ассоциативный ряд с большей вероятностью повлияет на ваше решение при выборе стилистики переговоров в условиях ограниченного времени и высокого давления со стороны других участников переговоров.

В нашем случае перечень ситуаций, где логичнее было уйти в сторону и не пытаться пробиться или оттеснить интересы другой стороны, выглядит так (рисунок 18).

Чтобы не забывать опыт и сознательно его актуализировать, формулировки задаем в настоящем времени, периодически к ним возвращаемся, и иногда, к сожалению, список дополняем.

Рисунок 18. Перечень ситуаций, где уход мог бы быть самой выгодной стратегией

Итак, мы думаем, что нам удалось доказать, что в переговорном процессе не существует только эффективных или только неконструктивных стилей, каждый из них необходимо использовать адекватно ситуации, существенным условиям конкретной сделки и психологическим качествам самих переговорщиков.

В этой связи возникает вопрос: откуда мы берем информацию, какой стиль нам применить? Прежде всего, это результат анализа общей ситуации, интересов клиента и своих возможностей в этой ситуации удовлетворить потребности клиента.

В предшествующем разделе мы рассматривали модель стратегического планирования переговоров, которая и может стать информационным источником для выбора стилистики переговоров. Исходя из анализа интересов сторон определяем, какой из стилей при работе с данным клиентом будет наиболее оптимальным в той или иной ситуации.

1. Чем больше разница в интересах (см. таблицу 19) участников переговоров, тем с большей вероятностью нужно настраиваться или на уход, или на соперничество. Например,

2. Чем меньше разница в интересах (см. таблицу 19) участников переговоров, тем вероятнее выбор компромисса или сотрудничества. При этом идем на компромисс, когда нет времени или других ресурсов детально прорабатывать решение: принимается первый устраивающий стороны вариант. Например,

3. Чем больше у участников переговоров комплиментарных интересов (за счет одной стороны удовлетворяются интересы другой и наоборот), тем выше вероятность сотрудничества. Например,

4. В случае, если по ключевым интересам одной из сторон предлагаются условия ниже установленной границы по худшему итогу (таблица 23), велика вероятность соперничества или ухода. Например,

5. Если стратегическая цель работы с заказчиком важнее сиюминутной выгоды, возможен выбор стратегии уступки. Например,

Таким образом, модель стратегического планирования переговоров позволяет не только определить и согласовать интересы участников переговорного процесса, но и принять решение по наиболее адекватному стилю их проведения: уход, приспособление, компромисс, сотрудничество или соперничество.

Резюме по факту:

• Стилистика переговоров позволяет определить наиболее удачную для данной переговорной ситуации комбинацию переговорных стилей, соответствующую существенным условиям будущего контракта, ситуации клиента и ситуации поставщика;

• Стили сотрудничества и компромисса далеко не всегда являются выигрышными в отношении результата по конкретному этапу переговорного процесса – случаются ситуации, когда лучше уйти, чтобы позже вернуться за более вероятной победой;

• Основой для принятия решения по выбору переговорного стиля или их комбинации является метод стратегического планирования переговоров, который позволяет более точно описать ситуацию клиента и поставить определенные цели в отношении будущего контракта.

Вот примерно так мы реализуем этап разработки стратегии переговоров в виде нескольких аналитических инструментов, позволяющих собрать наиболее полную картину ситуации заказчика и определить его приоритеты в переговорном процессе, а также инструментов целеполагания и планирования, необходимых для понимания собственных потребностей и конкретных задач по их удовлетворению. Далее целый раздел о том, как мы будем реализовывать планы и достигать результаты в ситуации непосредственного межличностного взаимодействия с клиентом.