Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

4. Возражение необходимо отработать. В этой фазе алгоритма важно предложить клиенту другой взгляд на те условия, которые вызвали возражения. Содержание новых «вводных» может быть основано на рациональных или эмоциональных механизмах. Самое главное, чтобы клиент еще раз задумался над возможностью принять наше предложение или отложил принятие окончательного решения на следующий цикл переговоров, но не ответил окончательное «нет».

Для этой цели обращаемся к различным методам работы с возражениями:

1. Логический метод – метод, предполагающий использование осмысленных просчитанных аргументов в пользу предложения. Особенно хорошо работает, когда возражения клиента связаны со стоимостью предмета торга. Основой логического метода является технико-экономическое обоснование стоимости.

Как это работает? Пример практика «Про то, как важно уметь считать вместе с клиентом».

В практике переговоров возражения, связанные со стоимостью – самая распространенная причина срыва контрактов, и это имеет вполне рациональное объяснение. На каком основании клиент, имеющий постоянного отечественного поставщика насосов, будет переключаться на наше предложение о закупке того же оборудования немецкого производителя, которое выше по стоимости примерно на 30 %? Естественно, мы услышим возражение, о том, что стоимость слишком высока. Для клиента эта разница выливается в колоссальные деньги, так как речь идет не об одном насосе. Обращаясь к логическому методу, мы разворачиваем следующий диалог:

Вопрос: «Какой период вы планируете эксплуатировать это оборудование?»

Ответ клиента: «20 лет».

Вопрос: «В течение 20 лет возможны поломки? Российские насосы ломаются?»

Ответ: «Да, действительно, ломаются и мы регулярно их ремонтируем».

Таким образом, мы получили исходный факт, который можно обратить в конкретные цифры. Далее начинаем считать вместе с клиентом. 30 % в данном случае – это 1 млн руб. Эксплуатацию в течение 20 лет делим на 1 млн руб. и получаем 50 тыс. руб. в год. В месяц покупка более качественных насосов обойдется предприятию в 4,5 тыс. руб. Действительно ли эта сумма является существенной, когда речь идет о гарантии качества оборудования? Разница в цене, таким образом, обесценивается ее отнесенностью к сроку эксплуатации.

Часто этот метод используется при продажах оконных конструкций. Ситуация продажи клиенту пластикового окна может выглядеть так:

Продавец: «Окно в вашу комнату будет стоить 80 тыс. руб.»

Клиент: «Я в шоке, 80 тысяч – это такие большие деньги. Это невозможно, я не смогу такую сумму заплатить за окно!»

Продавец: «Предлагаю посмотреть с другого ракурса. Сколько лет вы собираетесь эксплуатировать это окно?»

Клиент: «Неожиданный вопрос, не задумывался над этим».

Продавец: «Хорошо, давайте по-другому. Сколько лет у вас стояли предыдущие окна?»

Клиент: «Примерно 40 лет».

Продавец: «Представьте себе, что вы ставите окно на 40 лет. Разница в цене, по сравнению с более дешевым вариантом, составляет 10 тыс. руб. Разделите эту сумму на 40 лет эксплуатации. Сколько получается в год? А в месяц? Конечно, можно сэкономить, но через 2 года у вас окно пожелтеет, вывалится, и вы останетесь ни с чем – без денег и без окна. А мы предлагаем вам продукт с гарантией…» Далее возвращаемся к преимуществам предложения.

Это одна из интерпретаций метода. Можно пойти другим путем и в качестве исходного факта использовать суммы затрат на ремонт, или суммы затрат на дополнительные опции, которые могут не предполагаться в эконом-варианте покупки.

Развернем пример с насосами в другую плоскость. Напомним, что разница в цене с предложением конкурента составляет 1 млн руб.

Продавец: «Какую сумму вы ежегодно закладываете в бюджет на ремонт вашего оборудования?»

Клиент: «К сожалению, ремонт обходится около 500 тыс. руб. в год».

Продавец: «В течение первых 5 лет мы даем гарантию на приобретенное у нас оборудование. Это значит, что любые поломки будут исправляться за наш счет. Таким образом, за 5 лет вы сэкономите минимум 2,5 млн руб. Та разница, которая вас смущает, фактически нивелируется в течение 2-х лет эксплуатации. Т. е. вы получаете продукт, который на входе стоит дороже на 1 млн руб., но на выходе дает вам возможность сэкономить 1,5 млн руб. в течение 5 лет».

Это также работа с клиентом в формате логического метода. Метод дает хорошие результаты, так как большинство людей воспринимают ситуацию здесь и сейчас и редко прогнозируют развитие ситуации на длительный период. Поэтому необходимо делать проекцию в будущее и считать экономическую эффективность. В этом и состоит суть логического метода.

2. Эмоциональныйметод, в отличие от логического, не подразумевает работу с цифрами или какими-то конкретными фактами. В данном случае речь идет об эмоциональном воздействии на собеседника, более развернутое описание которого можно найти в разделе «Взаимодействие с оппонентом в условиях давления и манипуляции». Используя транзактный анализ, мы занимаем позицию, которая может быть выгодна, чтобы повлиять на поведение собеседника. Как правило, это детская позиция, переход на которую требует гибкости, а где-то и актерских способностей.

Как это работает? Пример практика «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Предположим, процесс переговоров зашел в тупик, в течение часа меня по всем статьям опровергли, собеседник не согласен с основными условиями контракта. Предполагаю, что течение нескольких минут мне будет сказано безоговорочное «нет». Предупреждая завершение переговоров, в самом конце я спрашиваю: «Могу ли я задать вам еще один вопрос?». Очень редко собеседник отказывает в такой просьбе, и я продолжаю: «Мы целый час вели переговоры, я пытался убедить вас в выгодах сотрудничества. Мне не удалось это сделать. Скажите, может я сделал что-то не так? Какие мои действия оказались неэффективными? Может, что-то в моем поведении отпугнуло вас? Мне важен ваш совет. Помогите мне».

Это пример использования эмоционального метода. Мы занимаем позицию естественного ребенка, который нуждается в помощи, делаем из собеседника заботливого родителя. По ряду причин метод, как правило, дает определенный результат. Во-первых, это всегда неожиданно. Такие вопросы застают клиента врасплох и несколько обезоруживают. Весьма вероятен следующий ответ клиента: «Вы все сделали правильно, просто есть определенные обстоятельства». Во-вторых, подстройка снизу вызывает желание помочь, и сам клиент может предложить вернуться к разговору несколько позже. Если от него инициативы не исходит, можно проявить активность и предложить продолжить обсуждение при следующей встрече. Таким образом, у нас появляется шанс оставить приоткрытой фактически уже закрытую дверь и вернуться к разговору в будущем.