Барбара Смит - Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам [litres]

В то время как Nike и Reebok намеревались завоевать европейский рынок Adidas, Рене Йегги разрабатывал стратегию санации предприятия, которую предполагалось осуществить в течение пяти лет. Главными целями были решение проблемы в США, дальнейшее освоение японского рынка и срочное сокращение складских запасов. Чтобы разделаться с Nike, был изобретен отдельный план.

С моделью «Air» – кроссовками, содержащими воздушную прослойку в области пятки, – Nike совершил мощнейший прыжок вперед. В рекламе говорилось, что воздушная подушка помогает баскетболистам выше прыгать. Смехотворность этого утверждения не играла роли: каждый раз, когда Майкл Джордан обеспечивал своей команде победу, восхищенные покупатели начинали расхватывать обувь Nike.

Ответ Adidas назывался «Тorsion» [12] Кручение. – Англ . . Руководил этим честолюбивым проектом Бернд Валер, первый директор по инновациям компании. Его презентация дистрибьюторам состоялась с большой помпой в спортотеле Герцогенаураха. Валер пригласил представителей бренда со всего мира: в кульминации десятиметровая модель-кроссовка появлялась из ящика в клубах дыма. Позади отеля был раскинут праздничный шатер, дабы отметить рождение новинки с более чем двумястами международными сотрудниками Adidas. Валер вспоминает, что царило сильное оживление и настроение было «намного более приподнятое, чем обычно». Менеджеры Adidas надеялись, что Torsion ожидает такой же успех, как найковские Air.

Проектировали обувь авторитетные профессионалы-биомеханики. Ее главный принцип: гибкая в середине подошва для естественности в процессе движения. Сама концепция себя оправдает и позже будет снова и снова копироваться конкурентами под новыми именами. Проблема была только в том, что идею «Torsion», в отличие от «Air», нельзя было объяснить одним предложением. Когда представители Adidas шли в спортивные магазины, чтобы представить новые кроссовки, им приходилось брать с собой сложную аппаратуру и скелетную модель человеческой ноги.

Еще хуже было имя, придуманное экспертами по маркетингу. Поначалу они хотели назвать новинку «Freedom» [13] Свобода – англ . , но когда каталоги уже были напечатаны, выяснилось, что данное обозначение уже забронировано линейкой товаров для женской гигиены. Когда утвердили новое имя, посыпались претензии от руководителей на местах, так как термином Torsion часто обозначалась форма вывиха или искривления позвоночника – в общем, каких-то болезненных травм. «Спасибо за вывихнутую лодыжку» – так звучал комментарий Герхарда Прошаски, руководившего Adidas France.

Рекламная кампания Torsion также не вызвала особых восторгов. Слоган «I want. I can» – «Я хочу. Я могу» – должен был ассоциироваться с девизом успешного спортсмена. На плакатах были изображены атлеты, присевшие на стартовых колодках и вглядывающиеся в предстоящую дистанцию. Выполненные целиком в черном и желтом цветах, снимки должны были производить сюрреалистическое впечатление, но в обратной связи, полученной Родди Кэмпбеллом, чаще звучало слово «тевтонский».

Итак, несмотря на все старания, предпосылок к тому, чтобы Nike затормозил свое наступление, а Adidas вырулил из тупика, не наблюдалось.

Каждый, кто пролистывал этот документ, нервно сглатывал. Словно во времена Дасслеров все страдали от близорукости и вот впервые увидели на страницах доклада изображение Adidas во всей четкости – и это было весьма пугающее зрелище.

Менеджеры Adidas, сотрудники McKinsey и приглашенные эксперты по кирпичику разбирали хитроумную конструкцию, созданную Хорстом Дасслером, и цифры начинали вырисовываться. После интеграции убыточных дочерних предприятий, продажи некоторых подразделений компании и многомесячного анализа данных McKinsey представила кристалльно ясный сводный отчет. Самые болезненные потери были зафиксированы в Соединенных Штатах. Здесь новоназначенные специалисты пытались справиться со слиянием четырех прежде независимых предприятий с четырьмя несовместитыми компьютерными системами и четырьмя товарными складами, в которых высились горы устаревших коллекций. Бывшие генеральные представители позаботились, чтобы бо́льшая часть их сотрудников сохранила свои места в Adidas, но им скоро пришлось распрощаться с иллюзиями.

Перестройка дополнительно осложнялась некоторыми абсурдными идеями, измышленными завербованной в Adidas USA командой – вроде строительства склада Adidas в Спартанберге, что в Южной Каролине. Уже самого факта, что сюда инвестировались деньги, было достаточно для убытков, но полной катастрофой стало решение поручить возведение склада специалисту по индустрии развлечений. Он привычным для себя образом поставил полки на опоры для CD-дисков, явно не приспособленные для продукции Adidas, – в итоге обувные коробки там держались на честном слове.

Специалисты по продажам Adidas смогли составить собственное представление о проблемах, когда их со всей страны в срочном порядке вызвали на встречу в Спартанберг. Там они вместо ожидаемой мотивационной речи получили команду самим разыскать свои заказы на складе. «И все продавцы бегали по огромной базе и разыскивали свои коробки», – со смехом вспоминает Тим Энгель, начальник отдела продаж в компании Ralph Libonati.

Но хуже всего было то, что американская команда по продажам действовала без всякого направления и цели. За три года, прошедшие с момента покупки пакетов генеральных представителей, в Adidas USA сменились пять директоров, но никто из них не проявил себя сильным лидером, у которого и в самом деле было бы наготове решение, как избежать банкротства. Падение бренда было абсолютным: меньше чем за десять лет доля рынка Adidas в Соединенных Штатах сократилась с более 70 % до менее 5 %.

Американский филиал Adidas крепко засел в минусе – ежегодные убытки составляли как минимум 30 миллионов долларов. Это вредило бренду и постепенно перекрывало предприятию кислород. Проблемы еще больше обострились из-за очередного затратного поглощения фирмы в Великобритании, где Adidas отделился от Umbro. Эти расходы имели особенно большой вес в подготовленном McKinsey отчете. Но настоящим шоком для членов президиума стала информация от Рене Йегги о финансовом положении компании. Если в 1981 году доля собственного капитала в отношении к балансовому итогу составляла еще 100 %, до к 1988 году она опустилась до всего лишь 47 %. А сводные показатели после корректировки балансовой стоимости в связи с закрытием нескольких немецких и французских фабрик показывали теперь ничтожные 23 %.

В данных обстоятельствах Рене Йегги маневрировал с большим мастерством. Он заботился о поддержании отношений с наследницами и бережно обращался с их протеже в компании. Он мог убежденно уверять акционеров, что меры по реструктуризации постепенно окупаются, и в то же время ясно давал понять, что ввиду опасной финансовой ситуации расслабляться нельзя. Ссылаясь на новейшие результаты исследований McKinsey, Йегги разъяснял, что неизбежные закрытия и сокращения невозможно осуществить без внушительных финансовых вложений. Для этого требовалось по меньшей мере 300 миллионов марок, и он совершенно верно рассудил, что сестры Дасслер не могут вдруг наколдовать такую сумму. Очевидное решение состояло в том, чтобы продать часть компании.