Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Я хотел бы узнать одну вещь. – Джо Тассони поднялся со своего места, чтобы его слышали все аналитики. – Что неправильного было в нашем прежнем методе работы?

– Если можно, я отвечу. – Эми сделала шаг вперед. – Неправильным было то, что прежний метод работы порождал проблемы – не у вас лично, а у других. Две, три или даже четыре недели на утверждение заказа превратились в своего рода норму – в этом и заключалась проблема. Оуктону и продавцам, вынужденным объяснять клиентам, почему работа занимает так много времени, становилось все сложнее это делать. Теперь нам окончательно ясно, что для сохранения конкурентоспособности и по ряду других причин компания должна измениться.

С изменениями был связан и еще один вопрос, с которым необходимо было разобраться в тот же день: годовые бонусы аналитиков. Сара решила подойти к его решению постепенно и начала с хороших новостей, которые, как ей казалось, понравятся аналитикам.

– Начиная с этого момента, – сказала она, – время, которое вы проводите над утверждением заказов, приравнивается к часам, за которые мы выставляем счета клиентам. Соответственно, это время будет учитываться при ежегодной оценке вашей работы. Мы изменяем политику компании, так как утверждение производственных заказов крайне важно для нас, и надеемся, что вы отнесетесь к этой работе с должной степенью серьезности.

Несколько человек улыбнулись, и кое-где в зале послышались аплодисменты.

– Кроме того, начиная с этого года, – продолжила Сара, – ваши бонусы будут зависеть не только от количества часов, оплаченных клиентами. Их величина будет зависеть и от финансовых результатов компании в целом – F&D (как центра прибыли) и Hi-T. Суммы ваших счетов, выставленных клиентам, также будут приниматься во внимание, но в меньшей степени, чем раньше.

Скепсис, стоны, протест, ворчание… Эми и Сара выбились из сил, убеждая аналитиков, что они смогут зарабатывать даже больше, чем прежде, при условии успешной работы компании. По мере того как идея укладывалась в головах собравшихся, эмоции постепенно стихали. К концу дня стало понятно, что аналитики продолжат работать в компании… Точнее, большинство из них.

Мерфи Магуайер вернулся в Оуктон с самыми серьезными опасениями относительно того, что увидит на своем заводе. Было очевидно, что завод в среднем за неделю отгружал меньше продукции, чем несколько лет назад, – при том, что рынок рос и проблем с продажами не было. «Удалось ли им справиться с этой проблемой? Что они сделали для ее решения?» – беспокоился Мерфи.

Курт Конани встретил Мерфи и провел его по всей территории. Мерфи был по-настоящему потрясен тем, что Оуктон находился в куда более хорошем состоянии, чем на момент его отъезда. Холодильник действовал отлично. Линия M57, подвергшись реконфигурации, работала значительно быстрее. Быстрее продвигалась и работа на участке сборки. Хранилище смол было оборудовано «защитой от дурака». Новые рабочие места, созданные в нескольких цехах, выглядели прекрасно. И в целом все казалось более аккуратным, чистым и ярким. А сотрудники, по результатам проведенного опроса, гордились своей работой куда больше прежнего.

Курт, идя рядом с Мерфи, указывал на изменения и пояснял их суть с нескрываемой гордостью. Однако временами в его голосе слышались нотки смирения и даже смущения. Курт знал, что в совокупности все эти изменения не привели к значительным результатам, особенно с точки зрения основной цели бизнеса как такового, то есть получения прибыли.

Когда Мерфи вошел в зону автоклава, он испытал настоящее дежавю при виде «Годзиллы». Ричи, менеджер дневной смены, подошел к нему и радостно пожал руку.

– Ну и как наш любимый монстр, не сильно тебя обижает? – спросил Мерфи.

Ричи понурился и сокрушенно покачал головой.

– Что ж, мы скоро займемся и им, – усмехнулся Мерфи. – Тебе что-нибудь нужно?

– Я бы хотел, чтобы сюда вернулись несколько прежних работников, – попросил Ричи.

– Они все еще на заводе?

– Да, за исключением одного или двух.

– Тогда ты их получишь, – заверил его Мерфи.

Через несколько недель небольшой отряд ветеранов, обслуживавших «Годзиллу» до начала работ по балансировке линии, вернулся на свое место. Несмотря на протесты Курта, практика бережливого графика (для процесса, задающего ритм) на линии M57 была остановлена. «Годзилла» была признана барабаном для всей деятельности завода. Вскоре Мерфи создал рабочую группу, которая должна была пересмотреть схемы планирования запасов и все графики с учетом ритма работы «Годзиллы».

Почти сразу же после своего возвращения Мерфи провел собрания для всех начальников участков и мастеров Оуктона. Вскоре, при должной поддержке со стороны Уэйна Риза, к участию в этих собраниях были привлечены все менеджеры среднего звена. Мерфи заставил их сыграть в те самые кубики, о которых он узнал от Тома Доусона. Цель этого упражнения состояла в том, чтобы все поняли практичность несбалансированной линии, содержащей ограничение. После игры менеджеры принялись активно обсуждать свои индивидуальные роли и то, каким образом они могли бы лучше всего способствовать ускорению потока к барабану и далее – от него.

С точки зрения производства разворот в компании начал происходить с поразительной скоростью. Мигрирующие узкие места, которые так мешали сбалансированной линии, практически исчезли. Как и в игре с кубиками, материалы отправлялись в производство именно с той скоростью, с которой они поступали в «Годзиллу» и выходили из нее. Под тщательным контролем Мерфи были проведены некоторые кадровые перестановки, благодаря чему в процессах, не связанных с ограничением, оказалось задействовано достаточное количество рабочих рук, что позволило быстро направлять материалы незавершенного производства в автоклав и от него – на участки сборки, упаковки и далее – к отгрузке. Исчезли «супермаркеты», так как во временных складах для незавершенного производства больше не было нужды – оно накапливалось только там, где это было необходимо, – перед барабаном.

Тем не менее множество изменений, привнесенных благодаря бережливому производству и шести сигмам, были сохранены. Мерфи даже собрался с силами и поблагодарил Курта Конани с его командой зеленых и черных поясов за их усилия – хотя при этом временно заморозил реализацию достаточно большого количества проектов в области LSS до того момента, пока не будут полностью изучены последствия их внедрения. Наблюдая за его действиями, некоторые сотрудники сочли, что дни LSS кончены, эксперимент завершился и руководство компании потеряло к нему всяческий интерес.

Но даже такие циники, как выяснилось, преждевременно вынесли свой приговор.