Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

1. Суть принципиального упрощения в полном переосмыслении товара или услуги: ваши упрощения должны радикально улучшить продукт с точки зрения удобства, полезности и эстетической привлекательности.

2. Все дело в том, чтобы сделать продукт максимально удобным и превратить пользование им в удовольствие. Пять лучших способов достичь этого: избавиться от излишней функциональности и конструктивных элементов; сделать его интуитивно понятнее; нарастить быстродействие; сделать его меньше, легче и/или портативнее; сделать его доступнее.

3. Продукт должен стать полезнее без ущерба для простоты. Большая полезность без большей простоты бессмысленна.

4. Третий вид оружия в арсенале – изящество, с помощью которого устанавливается эмоциональный контакт с пользователем. Его лучшие образцы не только впечатляют, но и делают продукт интуитивно более понятным.

5. Принципиальное упрощение может вести к бурному росту объема продаж и прибыли. Рост может сохраняться с десяток лет и более. Но главная задача – постоянно опережать имитаторов. Поскольку временные рамки уверенного лидерства с новым продуктом сжимаются, для устойчивого успеха необходимы постоянные инновации. Иссякающий творческий потенциал инноватора – самая большая опасность.

Помните время, когда и для международных, и для внутренних перелетов существовали только авиакомпании полного обслуживания с их двумя или тремя классами пассажиров? Система была неплохая, однако сложно устроенная, дорогая и не имеющая альтернативы. Авиапутешествия могли позволить себе лишь состоятельные люди. А потом один-единственный человек навсегда изменил эту систему.

В этой главе мы расскажем, как ему это удалось. И мы начнем рассматривать вопрос о том, как создать массовый рынок для любого продукта, который большинство людей не могут позволить себе в силу его дороговизны. Частью этого процесса является переосмысление .

На современном рынке повторяется одна и та же картина. Компании создают все больше и больше продуктов улучшенного качества. Стремление к повышению качества делает продукт более сложным, а процесс его изготовления – более трудоемким. В результате большие группы потребителей вынуждены отказываться от товаров и услуг, которые становятся либо слишком дорогими, либо слишком сложными в использовании. Повышая уровень сложности, компании дистанцируются от своего потребителя, их руководители утрачивают понимание происходящего, а продукт становится все более затейливым и дорогостоящим. А затем праздник кончается. Кто-то из новых игроков на рынке решает произвести упрощение и резко снизить цены. Их новый товар или услуга часто бывают не столь совершенными технически, но более простыми и дешевыми (на 50–90% дешевле, чем у конкурентов). Спрос подскакивает, и отрасль изменяется навсегда.

Прекрасным примером этого являются авиакомпании. Рынок коммерческих авиаперевозок возник после Первой мировой войны. Такие компании, как, например, Imperial Airways, BOAC и BEA (позже объединившиеся в British Airways ), создали тщательно проработанную «веерную» сеть авиамаршрутов по всему миру. Приобретая единственный проездной документ, пассажир мог отправиться куда угодно и получить свой багаж в пункте назначения. В его распоряжении было множество различных типов самолетов для самых разных типов и направлений перевозок. Путешественнику предлагался выбор из нескольких классов перевозки, вплоть до самых роскошных с изысканными блюдами на дорогом фарфоре и шампанским в хрустальных бокалах.

Количество маршрутов и стандартов обслуживания неуклонно росло, а бизнес при этом становился все сложнее и дороже в управлении. Постоянно возрастающая сложность подразумевала постоянный рост тарифов, что и происходило. И при этом ни одна из авиакомпаний не отличалась высокой рентабельностью, а многие год за годом оставались глубоко убыточными. Перспектива рынка доступных авиаперевозок казалась весьма туманной.

Эта картина резко изменилась в 1971 году, когда Герберт Келлехер создал первую бюджетную авиакомпанию Southwest , чьи самолеты летали по короткому маршруту между техасскими городами Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио [81] Southwest Airlines : A Brief History, www.southwest.com, цитата из статьи о Southwest в Википедии. . А сегодня Southwest Airlines перевозит на внутренних рейсах больше пассажиров, чем любая другая американская авиакомпания [82] На основе цифр Scheduled Passengers Carried, International Air Transport Association, приведенных в статье о Southwest в Википедии. .

В чем же состоял секрет успеха Келлехера? Он произвел ценоупрощение, полностью переосмыслив продукт.

Заявив: «Мне надо тридцать секунд, чтобы открыть вам секрет управления этой авиакомпанией. Он звучит так: мы – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами», он добавил: «Осознав этот факт, вы можете не хуже меня принимать любые решения относительно будущего этой компании» [83] James Carville and Paul Begala (2002). Buck up, Suck up, and Come Back when You Foul up , New York: Simon & Schuster, P. 88. .

Келлехер поскромничал. На самом деле он упростил продукт Southwest по целому ряду важнейших направлений, в том числе:

• оставил только двухточечные маршруты авиаперевозок;

• ввел единственный класс путешествия;

• сделал платными напитки и еду на борту и услуги в залах ожидания;

• упростил обслуживание, маршруты и обучение персонала, оставив в парке компании единственный тип самолета;

• сократил время на подготовку к обратному рейсу до 10 минут;

• использовал небольшие местные аэропорты, более дешевые и менее загруженные по сравнению с узловыми;

• ввел прямые продажи авиабилетов.

Это сработало, поскольку низкие цены обеспечивали полную загрузку самолетов, а затраты сводились к минимуму.

Но в основе переосмысления продукта, совершенного Келлехером, лежит нечто еще более важное. Он автоматизировал авиаперевозки точно так же, как Генри Форд – автомобилестроение, Ингвар Кампрад – мебельное производство, а братья Макдональды – приготовление гамбургеров. Подробнее мы обсудим это в следующей главе.

Европейские авиакомпании-дискаунтеры еще больше упростили шаблон Келлехера. Теперь часть их работы делают пассажиры, которые, в частности, самостоятельно регистрируются онлайн, заносят в самолет свой багаж и следят за тем, чтобы не опоздать на посадку. Достигнутая экономия делится между авиакомпанией и ее пассажирами.