Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Многие «информационные» продукты, такие как, например, Dropbox , Google или Spotify , использовали Интернет, чтобы стать универсальными удивительно быстро. Акцент при этом делается на каком-то одном аспекте полезности: хочу сделать короткое адресное или широковещательное сообщение ( Twitter ); хочу, чтобы мои текстовые сообщения оставались конфиденциальными; хочу выяснить, есть ли поблизости кто-то симпатичный, кому я нравлюсь ( Tinder ).

Скорость и удобство коммуникации дополняет невесомость программного обеспечения и возможность бесплатной раздачи продукта (широкой дистрибуции) для последующего привлечения платной клиентуры или создания большой платежеспособной аудитории. Кроме того, выбор публикой какого-либо стандартизированного средства общения порождает сетевой эффект, благодаря которому мировые бренды создаются буквально в мгновение ока.

Шаг третий: добавить недорогие льготы и преимущества

Третий шаг – предоставить целевой потребительской аудитории важные для нее льготы и преимущества, которые не повлекут серьезных затрат со стороны ценоупростителя. Часто компании, которая идет путем ценоупрощения, это не стоит вообще ничего – и даже меньше, если принять во внимание дополнительное количество покупателей.

Мы уже рассматривали примеры, в которых ценоупроститель предлагает потребителям дополнительные удобства, которые не очень дорого обходятся ему самому и компенсируют отсутствие дорогостоящих услуг. Так, в IKEA это бесплатные парковки, детские развлечения и рестораны взамен мебели в сборе и доставки на дом. Может показаться, что это простой трюк ради улучшения финансовых показателей – дорогостоящие услуги заменяют теми, что обходятся дешевле. Однако в IKEA все обстоит еще лучше. Все эти «подарки» работают на увеличение прибыли, создавая дополнительный объем продаж. Все, что дает дополнительный объем продаж, способствует росту прибыли, следовательно, затраты на оказание бесплатных услуг не просто окупаются.

Вместе с тем следует опасаться усложнения продукта или системы бизнеса и избегать всего, что может способствовать росту цен.

Вы можете провести контролируемый эксперимент (в разное время и/или в разных местах) и посмотреть, что приносит больше чистой прибыли – ваш основной бизнес или дополнительные услуги и льготы.

После того как продукт переосмыслен, наступает время обдумать перестройку бизнеса: как обеспечить потребителя упрощенным продуктом с эффективностью, которая будет лучшей в отрасли и не оставит никаких шансов конкурентам. Это еще более амбициозная и важная задача – ведь вы нацеливаетесь на полную трансформацию целой отрасли. В следующей главе мы расскажем, как подойти к ее решению.

В Главе 9 мы увидели, что ценоупрощение начинается и заканчивается полным переосмыслением продукта. Кроме того, мы поняли, что переосмысление и переделка продукта – важнейшая составляющая всего процесса ценоупрощения. Но у ценоупростителей есть и намного более увлекательная и масштабная задача. Упростив свой продукт, они приступают к перестройке бизнеса в целом и созданию нового массового рынка.

В Главе 10 мы описали первые три шага ценоупростителя, которые относятся к переосмыслению продукта. Но ценоупростителям надо идти дальше – им следует полностью трансформировать свой бизнес, чтобы сделать его масштабируемым, доминирующим на своем рынке и незаменимым.

Шаги с первого по третий были описаны в Главе 10. Переходим к рассмотрению остальных.

Чтобы перестроить бизнес, можно предпринять пять шагов:

• шаг четвертый – Автоматизация;

• шаг пятый – Настройка;

• шаг шестой – Вовлечение потребителей;

• шаг седьмой – Прямые продажи;

• шаг восьмой – Использование менее сложных технологий.

Рис. 5. Девять шагов к ценоупрощению

Для перестройки любого бизнеса, как правило, не требуется предпринимать все пять шагов. Обычно исключительное значение имеет какой-то один из них, который дополняет пара менее важных, но тоже серьезных. Шаг можно полностью проигнорировать, если он не имеет отношения к вашей отрасли, но необходимо сконцентрироваться на одном-двух, потенциально способных полностью изменить вашу отрасль. С учетом этого можно выделить два следующих шага (четвертый и пятый), критически важное значение которых продемонстрировало большинство изученных нами кейсов.

Шаг четвертый: Автоматизация

Здесь мы имеем в виду, что следует стандартизировать продукт, чтобы иметь возможность воспроизводить его более автоматично. В результате для этого потребуется меньше ресурсов и/или управленческого воздействия, а бизнес можно будет вести в существенно больших масштабах при неизменном качестве.

Первое, что приходит в голову в подобном случае, – мысль о резком снижении издержек. Но автоматизация может быть самой разнообразной, и ее эффективность достигает максимума, когда удается применить ее там, где это прежде считалось невозможным.

Например, сборочный конвейер позволил автоматизировать производство автомобилей; система взаимных пари Betfair автоматизировала тотализатор; Tinder автоматизировал поиск сексуального партнера; приложение Uber автоматизировало заказ такси. Парадоксально, но факт: автоматизация рынка и бизнеса может быть очень творческим процессом, и многие предприниматели, преуспевшие в нем, говорят, что он приносит огромное интеллектуальное удовлетворение (наряду с финансовым).

В качестве примера давайте рассмотрим, как Генри Форд осуществил автоматизацию производства автомобилей – это по-прежнему один из лучших образцов ценоупрощения. «Его отличительной чертой была эклектика», – пишет историк Ричад Тедлоу [89] Tedlow. Указ. соч., стр. 128. . Форду приходилось экспериментировать: до него никто не производил автомобили в таких количествах, и образцов для подражания в автопромышленности или в любом другом схожем производстве попросту не было [90] «Веселый Олдсмобайл», который на самом деле был моторизованной повозкой, не сравнимой с семейной машиной Форда, был самой продаваемой машиной до появления модели «Т». В 1904 году их было продано 5 000 штук, а затем они исчезли с рынка в результате ссоры Рэнсома Э. Олдса со своими банкирами. В 1908 году было продано 5 986 штук модели «Т», в 1905 – 12 292 штуки, а в 1916 – 577 036 штук. .