Мелисса Дэвис - Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства

Таблица 10.2

3. Позиционируйте реакцию другой стороны

Оцените значение каждого условия, которое вы обсудили и на которое получили реакцию/отклик, для себя в баллах, а потом поместите полученный ответ в пространство между своей амбицией и – если оно есть – ограничением. Это будет означать, что вам действительно необходимо получить отклик на озвученную вами ценность, выслушать и, если необходимо, протестировать ответ.

Например, когда вы предложили приступить к работе 13 сентября 2022 года, что вам ответили – да, нет, возможно, а нельзя ли пораньше? Решите, на сколько баллов, по вашим ощущениям, оцениваете их ответ, опять-таки исходя из важности условия для вас в данный конкретный момент, и запишите в свою шкалу (табл. 10.3). Это упражнение важно потому, что дает возможность присвоить относительный уровень значимости вашим условиям и получить более четкое видение того, чего вы, возможно, смогли достичь.

Таблица 10.3

4. Спланируйте стратегию и компенсацию

Каждый раз, когда вам озвучивают значение, не соответствующее вашей амбиции, то есть вы вынуждены отступать от своего идеального уровня, задавайте себе два вопроса:

• Хочу ли я настолько отступать от своей амбиции?

• Если да, то в обмен на что – как мне компенсируют отступление?

Иными словами, «нет компенсации – нет отступления». Это фундаментальное правило: вы готовы отойти от уровня своих амбиций, только приобретя что-то взамен (выполняется другое ваше условие). Однако уровень компенсации опять-таки зависит только от значимости условия для вас.

В одном случае вы выберете символическую компенсацию, а в другом можете решить, что вам нужно несколько более значимых компенсаций.

ПРИМЕР

В нашем примере представитель компании, скажем, на собеседовании говорит вам, что мест на парковке у них нет. Тогда вы решаете, что в виде компенсации за отказ можно попросить оплатить вам проездной на общественный транспорт и разрешить начинать работу после того, как заканчивается час пик.

Почему компенсация столь значима? По двум причинам. Во-первых, дар без отдачи формирует систему расчетов («Я тебе должен») и зависимости [104] The Economist. A paradox at the heart of gift-giving, 2018. www.economist.com/science-and-technology/2018/06/28/a-paradox-at-the-heart-of-gift-giving (архив находится на https://perma.cc/8WRY-37F5 ). , и начинается своего рода игра во власть и благодарность. Во-вторых, дар без отдачи не имеет той ценности, что обмен, просто потому, что это именно дар (то, что дается просто так, меньше ценится).

Переговорщик Лоран Комбальбер так пишет об этом в статье о кризисе «желтых жилетов»:

«В конце 2018 – начале 2019 года французские власти вступили с участниками протестного движения “желтых жилетов” в состязание в стиле затяжного армрестлинга. Один анализ ситуации, выполненный по заказу правительства Макрона, сыграл критическую роль, потому что предполагал выплату большой суммы денег, не гарантируя никакой компенсации (например, окончания протестных акций). Когда кто-то что-то отдает в одностороннем порядке (не прося и не получая чего-либо взамен), полученное теряет всякое значение в глазах того, кто получает. “Желтые жилеты”, получившие внушительную сумму денег, остались недовольны… и кризис продолжается» [105] Combalbert L. Le Point, 17 January 2019, No. 2420, 51. .

На определенных условиях вы можете отказаться от крупной уступки, которая вам желательна. Например, возьмем условие «работа из офиса»; ваша амбиция – работать 3 дня в офисе и 2 дня из дома. В ходе собеседования представители компании отреагировали на ваше пожелание, сказав, что их ожидания – 4,5 дня в офисе.

Проанализировав информацию, чтобы освежить в уме достигнутые к данному моменту результаты и выдвинуть предложение, вы, возможно, решите, что полдня из дома – слишком мало, и попытаетесь выговорить себе больше. Вы заявляете, что тогда хотели бы работать в офисе 4 дня, а 1 день из дома (здесь вы выдвигаете два условия: закрепленный день на удаленке (то есть какой-то конкретный день недели) и количество дней (то есть один полный день).

Тот факт, что вы компенсируете каждый отход от своих амбиций, побуждает вас проявлять меньше жесткости и упертости: вы сознаете, что только ваша гибкость позволила получить что-то в обмен за готовность отойти от идеального уровня и своей изначальной просьбы.

Проиллюстрируем мыслительный процесс во время размышления, выйти или нет из переговоров, а если нет, то какую компенсацию попросить. К примеру, возьмем первое условие: зарплату. Вы озвучили (амбиция) годовой уровень жалованья, который в ваших глазах стоит 100 баллов. Вам сделали контрпредложение, которое для вас стоит 80 баллов. Если вы принимаете контрпредложение, как вы компенсируете потерю 20 баллов?

Возможно, вы попросите дать вам возможность работать из дома, или место на парковке, или оплаченный компанией проездной, или гибкий график работы. В общем, это может быть любая просьба, удовлетворение которой для вас компенсирует относительную потерю в части жизненно важного условия «зарплата». Затем вы просматриваете полностью весь список, все проверяете и решаете насчет компенсации (рис. 10.2).

Рис. 10.2

5. Определите стратегию в отношении условий другой стороны

Затем вы смотрите заметки, которые делали по поводу другой стороны, и задаете себе те же вопросы по каждому из ее запросов:

• Вы дадите им то, что они просят (полностью или частично)?

• Если да, в обмен на что? «Что» может принять форму отхода от какого-либо из их условий (например, не давать им столько, сколько они просят) или выдвижения одного из ваших условий (табл. 10.4).

• Важно всегда помнить следующее.

• Подготовка предложения и стратегии не означает вашей готовности к переговорам. Это упражнение – не обязательство договариваться, а, скорее, тест, источник объективных замечаний. Вы хотите посмотреть, что будет, если вы пойдете дальше, если согласитесь на то-то и то-то…

• Вступить в переговоры означает воспринять сам принцип динамики обмена: вы не отдаете, а обмениваетесь, и цена обмена устанавливается каждой стороной в зависимости от того, что ей важно в данное конкретное время (поскольку нужды, интересы и контексты имеют свойство меняться и эволюционировать).