Мелисса Дэвис - Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства

• Никто, кроме вашей команды, не должен участвовать в подобном анализе или наблюдать, какие решения по поводу обмена и компенсации вы принимаете. Порой вы можете ставить в счет взаимной компенсации условия, не имеющие логической связи. Это не имеет значения: другая сторона не должна становиться свидетелем ваших мыслей, обсуждений или решений.

Таблица 10.4

6. Подготовьте предложение: «Если вы сделаете вот это (для меня), то я сделаю вот это (для вас)»

Теперь скопируйте то, что решили со своей командой на предыдущем этапе, в простой документ из двух колонок (табл. 10.5).

Таблица 10.5

В левой колонке вы указываете свои пересмотренные условия (то есть после вашего решения согласиться на отход от своего условия или нет), а в правой – пересмотренные условия другой стороны (то есть после вашего решения принять их или нет).

Расположение колонок имеет значение. Если вы его измените, то есть сначала укажете «Если я сделаю вот это для вас», тогда фраза «А сделаете ли вы вот это для меня?» прозвучит больше как условно-вопросительная. Здесь вы выходите за рамки гипотетического, здесь вы формулируете предложение, которое, будучи принятым, обретет юридически обязывающий характер, то есть вы будете обязаны его придерживаться.

Этот простой инструмент придаст профессиональный вид вашей презентации и прояснит предложение, после чего его легче будет обсуждать. Также он выявит любой возможный дисбаланс: если в одной колонке 25 условий, а в другой 11 условий, одна из сторон может почувствовать, что ее требования не принимаются в расчет, что ее попросту используют, что налицо несправедливость.

Не все условия из вашей дорожной карты обсуждаются в точках соприкосновения; редко бывает так, что условия полностью выкладываются на стол, так как их слишком много. Однако каждое условие, указанное в предложении, следует обсудить. Как минимум, вы должны быть уверены, что все ваши жизненно важные условия и – в идеале – большинство самых важных фигурируют в вашем предложении наряду с теми, о которых говорила другая сторона. Убедитесь, что вы не добавили какое-нибудь новое «весомое» (а возможно, еще и затратное) условие. Этот новый элемент может напугать другую сторону переговоров и произвести эффект разорвавшейся бомбы, когда вы озвучите свое предложение. Реакцией станет удивление или шок, а в худшем случае вы похороните переговоры целиком.

7. Теперь примите решение: в ваших ли интересах договариваться?

Только теперь вы можете сделать паузу, насколько возможно более объективно взглянуть на свое предложение и решить, в ваших ли интересах договариваться или нет: вы хотите продолжать?

До сих пор вы тратили время на то, чтобы сформулировать и проанализировать свою цель. Вы уделяли время встречам и дискуссиям с другой стороной. Вы анализировали возможность достижения договоренности. А теперь, когда вы свели все перечисленное воедино, решите, стоит продолжать переговоры или нет. Хотя на данном этапе редко случается, чтобы какая-то из сторон покинула стол переговоров, поскольку большинство вопросов обсуждались в точках соприкосновения, все же иногда о чем-то забывают, или же (анализируя ситуацию, не находясь под прессингом и воздействием эмоций) вы видите, что в действительности не так уж и стремитесь заключить сделку.

Как только вы решили, что заинтересованы в продолжении переговоров, переходите к презентации своего предложения, убедившись, что другая сторона понимает: это только первое предложение, отправная точка для обсуждения. Обычно имеет место одна из трех следующих ситуаций:

• вы представляете свое предложение первым (предпочтительная опция);

• другая сторона представляет свое предложение первой, и оно не соответствует вашему;

• другая сторона представляет свое предложение первой, и оно в точности соответствует вашему.

Вы представляете предложение первым [106] Science Daily. Anchoring bias in decision-making. www.sciencedaily.com/terms/anchoring.htm (архив находится на https://perma.cc/MMG7-3LKT ) and K Shonk. What is anchoring in negotiation? Harvard Law School, 2021. www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-anchoring-in-negotiation/ (архив находится на https://perma.cc/ZEF4-W2R9 ).

Если есть возможность (это может зависеть от культурной чувствительности и личностных различий, возраста или положения в иерархии), обычно в ваших интересах представить предложение первым. В этой модели вы являетесь или стараетесь стать отправной точкой, ориентиром для дальнейших дискуссий. Помните: в основе соприкосновений лежит ваше умение довести до сведения другой стороны дорожную карту, поэтому, если возможно, сделайте так, чтобы обсуждение предложения основывалось именно на том, что озвучите вы. На эту стратегию влияет эффект привязки – хорошо известное когнитивное искажение, описывающее общую склонность придавать слишком много веса тому, что первым выдвигается в ходе дискуссии. Этот «номер первый» становится привязкой, якорем, и люди потом склонны подстраивать свое мнение или договоренность под этот первым озвученный момент. Все последующие показатели обсуждаются и интерпретируются в связи с данной привязкой [107] Science Daily. Anchoring bias in decision-making. www.sciencedaily.com/terms/anchoring.htm (archived at https://perma.cc/MMG7_3LKT ) and K Shonk. What is anchoring in negotiation? Harvard Law School, 2021. www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-anchoring-in-negotiation/ (архив находится на https://perma.cc/ZEF4-W2R9 ). .

Вы представляете свое предложение в целом, заботясь о том, чтобы не устанавливать связи между вашими условиями и условиями другой стороны, поскольку зачастую такой логической связи и нет. Иными словами, «Если вы сделаете то-то и то-то, и еще вот это для меня, то я сделаю вот это и вот это для вас», а не «баш на баш».

ПРИМЕР

Вы, как руководитель HR-департамента международной компании, разговариваете с потенциальным кандидатом на должность:

«Приятно снова видеть вас. После наших собеседований мы готовы сделать вам следующее предложение. Если вы согласны переехать в Африку и приступить к работе через три недели, пройти перед отъездом обучение, встретиться с двумя гидрогеологами нашей компании и ввести их в курс дела, так как они будут заменять вас во время вашего отсутствия, мы предлагаем вам два месяца неоплачиваемого отпуска (по вашей просьбе) через восемь недель, доступ к членам местной команды до отъезда, 10 дней повышения квалификации по вашему выбору в год, а также организуем для вас возможность провести предварительные исследования в Женеве и подпишем с вами бессрочный трудовой договор, где предусмотрим семинедельный отпуск. Как вам такие условия?»