Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Упражнение 6.3

Перечислите все предполагаемые возможности, полученные благодаря другим стратегическим инструментам или иным источникам. Проверьте каждый из них по четырем критериям возможностей. Хороший ответ – сформулировать четкие причины для исключения некоторых предполагаемых возможностей и сохранения небольшого количества проверенных возможностей. Неудачный ответ – оставить непроверенные возможности.

Рис. 6.4. Фильтр реальности CLAL для проверки возможностей

Как и с другими факторами, отсев внешних угроз начинается с составления общего списка предполагаемых угроз, выявленных благодаря другим инструментам, предложенным в этой книге, или иным источникам. Затем каждая предполагаемая угроза проверяется на обоснованность с помощью четырех критериев, как показано на рис. 6.5.

Как правило, несложно определить, соответствует ли угроза четырем критериям, обсудив это в рамках бренд-команды. Как и с сильными/слабыми сторонами и возможностями, угрозу нельзя назвать истинной угрозой, если она не отвечает всем четырем критериям. К примеру, многие угрозы глобализации (хотя их, несомненно, стоит проанализировать) могут быть несмягчаемыми (unmitigated), значительными (significant), незащищенными (undefended) или продолжительными (lasting) – USUL, но вряд ли обладают всеми четырьмя характеристиками. Те угрозы, которые все же отвечают всем четырем критериям, считаются угрозами, прошедшими проверку USUL. Это угрозы, которые могут усугубить соответствующие слабые стороны (см. главу 5).

Упражнение 6.4

Составьте список всех предполагаемых угроз, полученных благодаря другим стратегическим инструментам или иным источникам. Проверьте каждую из них по четырем критериям обоснованности. Хороший ответ – привести веские причины для удаления некоторых предполагаемых угроз и сохранения небольшого количества проверенных угроз. Неудачный ответ – сохранить непроверенные угрозы.

Рис. 6.5. Фильтр реальности USUL для угроз

Результат применения фильтров реальности – список проверенных сильных/слабых сторон, возможностей и угроз, как показано в табл. 5.3 SWOT-сопоставления (см. главу 5). Цифры могут варьироваться, однако на данном этапе эффективная стратегия бренда обычно охватывает от десяти до пятнадцати факторов по каждой из четырех категорий. Это исходные данные для SWOT-сопоставления. После SWOT-сопоставления количество факторов, как правило, сокращается до пяти – десяти по каждой категории. Помимо того что эти факторы являются исходными данными для сопоставления, они находят значимое применение в рамках бренд-команды и за ее пределами. Будучи кратким и, следовательно, ясным и наглядным резюме действительно важных вопросов, список проверенных сильных/слабых сторон, возможностей и угроз крайне полезен в процессе создания стратегии бренда. Он позволяет бренд-команде выработать общий взгляд на ситуацию и убедиться, что их коллеги тоже понимают, что происходит на рынке. Таким образом, этот инструмент намного эффективнее и плодотворнее, чем затянутые, непродуманные презентации, которые безуспешно выполняют эту роль во многих фармацевтических и медико-технологических компаниях.

Полезный совет для бренд-лидеров

Назначение фильтров реальности – скорректировать понимание ситуации, то есть ошибочные выводы нашего несовершенного человеческого восприятия. Они берут наши предположения и догадки и превращают их в реальность. Довольно опасное занятие в любой организации. Ошибочные представления о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах доминируют, потому что кому-то это выгодно. К примеру, убежденность в том, что ваша команда продаж выше среднего уровня по отрасли, отвечает интересам директора по продажам. Убежденность в том, что ваш бюджет на маркетинг относительно небольшой, отвечает интересам директора по маркетингу, который старается добиться роста бюджета. Призрачная возможность охватить тот или иной сегмент или географическую область отвечает интересам того, кто получит ресурсы и полномочия. Угроза, о которой трубят на всех углах, – блестящее оправдание для низких результатов работы. Все это значит, что когда вы захотите донести до компании список проверенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, придется учитывать особенности человеческой уязвимости. То есть обязательно задействуйте в процессе тех людей, чьи интересы могут пострадать. Если же это невозможно, следует убедить правление компании в реальном положении дел. Следует избегать довольно распространенной ситуации, когда укоренившиеся интересы в итоге приглушают или заменяют собой тщательно разработанный и подтвержденный взгляд на реальность, и остается лишь приемлемое, согласованное и одобренное, однако абсолютно оторванное от реальности мнение.

Фокус-матрица – один из двух инструментов (наряду со SWOT-сопоставлением), которые обрабатывают результаты других стратегических инструментов и затем выдают четкие рекомендации относительно выбора стратегии бренда. Важнейшие исходные данные для этого инструмента – результаты контекстной сегментации (см. главу 10), однако можно также использовать информацию, полученную благодаря другим инструментам, которые предложены в этой книге. Результат использования фокус-матрицы – рекомендации по общему стратегическому подходу к каждому сегменту. Рисунок 7.1 показывает, какое место фокус-матрица занимает в процессе построения стратегии бренда.

Рис. 7.1. Место фокус-матрицы в процессе построения стратегии бренда

Особенности рынка фармацевтики и медицинских технологий делают фокус-матрицу чрезвычайно важным инструментом. Во-первых, по мере того как медицинские работники, владельцы бюджетов и пациенты принимают все более активное участие в выборе бренда, растет неоднородность рынка (см. главу 10). Это означает, что на каждом рынке, скорее всего, будет множество контекстных сегментов, и, чтобы достичь коммерческих целей, стратегии бренда придется охватить как минимум несколько сегментов. Однако варьирующиеся потребности сегментов также означают, что каждый из них требует особого подхода, и прибыль от них тоже будет разной. Если бы на неоднородном рынке ресурсы распределялись равномерно, некоторые сегменты получили бы слишком много, а некоторые – недостаточно. В обоих случаях рентабельность вложений была бы далека от оптимальной. Другими словами, сложный, неоднородный рынок требует учета всех нюансов в распределении ресурсов.