Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Вторая отличительная характеристика рынка фармацевтики и медицинских технологий заключается в том, что распределение ресурсов между сегментами в основном контролируют коммерческие лидеры, которые почти всю жизнь проработали в командах продаж. Культура отдела продаж ценит решительность и готовность биться до конца, несмотря на сомнения клиентов. Подобный подход имеет преимущества с точки зрения фронт-линии продаж, однако, как у любого подхода, у него есть свои недостатки. Люди, чьи ценности сформировались под влиянием работы в отделах продаж, зачастую стремятся охватить всех и каждого и не собираются каким-либо образом ограничивать свои усилия. Из-за этого в культуре компании может укорениться тенденция приоритизировать каждого клиента и, таким образом, распределять ресурсы равномерно, без четкого фокуса.

Эти два фактора – рынок, требующий четкого фокуса, и культура, которая сопротивляется этому, – и делают фокус-матрицу особенно важным инструментом для построения стратегии бренда в фармацевтической индустрии и индустрии медицинских технологий.

Построение фокус-матрицы – это метод, позволяющий решить, какие ресурсы и в каком количестве следует выделить каждому сегменту. Для этого нужно задать два вопроса:

• Насколько привлекателен для вас каждый сегмент по сравнению с остальными сегментами?

• Насколько привлекателен ваш бренд для каждого сегмента по сравнению с брендом конкурентов?

Ответы на эти вопросы позволяют найти каждому сегменту определенное место в матрице. И это место диктует, какие ресурсы целесообразно выделить для оптимальной рентабельности инвестиций (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Концепция фокус-матрицы

Принцип построения фокус-матрицы довольно прост, однако требует тщательно взвешенного и обдуманного решения, что дает бренд-команде еще одну возможность выработать глубокое общее понимание рынка. Компании, овладевшие этим инструментом, делят процесс на пять шагов.

Построение фокус-матрицы начинается с обобщения результатов анализа контекстной сегментации (см. главу 10). Как правило, набирается от пяти до десяти контекстных сегментов, между которыми по вашей стратегии бренда будут распределены ресурсы. Фокус-матрица не сработает, если внести в нее такие данные, как стадия заболевания или продуктовая категория. Потому что категории, в отличие от контекстных сегментов, неоднородны и по привлекательности для вас, и по вашей способности удовлетворить их потребности.

Второй шаг – решить, что делает сегмент привлекательным для вашего бренда. Неопытные бренд-команды предпочитают принцип «чем больше, тем лучше», однако помимо размеров есть несколько факторов, которые также делают сегмент привлекательным, к примеру:

Упражнение 7.1

По результатам упражнений из главы 10 перечислите контекстные сегменты вашего рынка. Хороший ответ – от пяти до десяти контекстных сегментов, в каждом из которых выбор бренда определяет ряд характерных мотивационных потребностей. Неудачный ответ – спутать контекстные сегменты с неоднородными категориями клиентов и продуктов.

• объем использования продукта (в сенменте);

• предполагаемая прибыль, которую обеспечит сегмент;

• влияние этого сегмента на другие сегменты (внешняя синергия);

• влияние этого сегмента на эффективность и плодотворность внутренних процессов (внутренняя синергия);

• степень изменчивости любого из перечисленных факторов;

• стабильность или неустойчивость сегмента.

Помните, что, хотя эти факторы привлекательности являются характеристиками сегмента, их относительная значимость зависит от ваших целей по рентабельности инвестиций (РОИ). Задача бренд-команды – решить, какие факторы рассматривать, и взвесить каждый из них, как показано в примере (табл. 7.1). Общая оценка составляет 100 баллов.

Упражнение 7.2

С помощью табл. 7.1 оцените и взвесьте факторы, которые делают сегмент привлекательным для вас. Хороший ответ – определить около четырех факторов и взвесить их в соответствии с их влиянием на РОИ. Неудачный ответ – перечислить множество факторов и оценивать их без учета влияния на РОИ.

Таблица 7.1. Оценка факторов привлекательности сегмента

Третий шаг процесса – с помощью взвешенных факторов привлекательности (см. шаг 2) определить относительную привлекательность каждого сегмента, как показано в примере (табл. 7.2).

Главное – понимать, что привлекательность сегмента относительная, а не абсолютная. Наиболее привлекательный сегмент должен набрать 8, 9 или 10 баллов, наименее привлекательный – 1, 2 или 3, а между ними располагаются сегменты средней привлекательности. Оценка относительная, опирается на имеющиеся данные по сегментам. В нашем примере между сегментами А и Б практически нет разницы по объему использования продукции. В то же время сегмент Б значительно более влиятельный, чем сегмент В. Если сегменты не отличаются по факторам привлекательности, им всем следует приписать 5 баллов, как в случае со стабильностью в нашем примере. Когда рассчитаете относительную привлекательность каждого сегмента по факторам привлекательности, следует рассчитать совокупную привлекательность, как показано в табл. 7.2.

Упражнение 7.3

По результатам упражнений 7.1 и 7.2 рассчитайте относительную привлекательность каждого сегмента. Хороший ответ – четко дифференцировать привлекательность каждого сегмента и подкрепить решение фактическим обоснованием по каждому фактору. Неудачный ответ – считать каждый сегмент одинаково привлекательным или не подкреплять оценку фактическим обоснованием по каждому фактору.

Таблица 7.2. Пример расчета привлекательности сегмента

Четвертый шаг – решить, что делает бренд привлекательным для каждого сегмента. Предпочтения варьируются между сегментами, так что одни и те же факторы могут получить разную оценку в зависимости от сегмента (см. пример в табл. 7.3). Общая оценка составляет 100 баллов.