Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Сравнение цепочки ценностей выявляет сильные и слабые стороны вашей компании, учитывая их актуальность для рынка, то есть этот инструмент следует использовать, после того как вы сформулировали клиентоориентированное определение рынка (см. главу 2). С помощью фильтров реальности VRIO и MUDU (см. главу 6) этот инструмент устанавливает сильные и слабые стороны для SWOT-сопоставления (см. главу 5), сочетающиеся с внешними возможностями и угрозами, которые можно определить с помощью других инструментов. Место сравнения цепочки ценностей в процессе построения стратегии бренда показано на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Место сравнения цепочки ценностей в процессе построения стратегии бренда

Из-за своего специфического наследия фармацевтическим и медико-технологическим компаниям присущи две культурные характеристики, которые, хотя и не уникальны для данной отрасли, укоренились здесь намного прочнее, чем в других секторах. Первая характеристика – ориентированность на продукт; большинство фармацевтических и медико-технологических компаний воспринимают свой рынок через призму конкуренции между продуктами. Вторая характеристика – специализация; фармацевтические и медико-технологические компании структурированы как совокупность узкоспециализированных функциональных подразделений, которые действуют, переходя межфункциональные границы. Эти две культурные характеристики имеют свои преимущества. К примеру, это позволяет компании выполнять огромное количество крайне сложных задач, необходимых для того, чтобы изобрести, изготовить и вывести на рынок новые медикаменты и технологии. Однако, как любая культура, культура данной области не лишена недостатков.

Один из важнейших недостатков ориентированной на продукт, специализированной культуры заключается в том, что сложно определить сильные и слабые стороны компании. Предварительная оценка любого бренда, как правило, выявляет мизерное количество факторов, способных пройти фильтры реальности (см. главу 6). Потому что ориентированная на продукт, специализированная культура мешает разглядеть сильные и слабые стороны организации в целом, не связанные с продуктом. Именно для этого нужно провести сравнение цепочки ценностей.

Итак, ориентированная на продукт и специализированная культура грозит скрыть от нас наши сильные и слабые стороны. Вот почему сравнение цепочки ценностей особенно важно в отраслях фармацевтики и медицинских технологий.

Цепочка ценностей – инструмент, отслеживающий последовательность всех действий, необходимых для вывода продукта на рынок, – от первых исследований до разработки, производства и работы с клиентом. Сравнение цепочки ценностей опирается на две простые идеи. Во-первых, не бренды, а цепочки ценностей конкурируют друг с другом. Во-вторых, стратегии брендов эффективны только в том случае, когда выбор целевых сегментов и предложений максимально задействует преимущества вашей цепочки ценностей и минимизирует ее недостатки. Процесс сравнения разбивает цепочку ценностей на несколько стадий создания ценности и на каждой стадии ищет относительные сильные и слабые стороны. Это вынуждает бренд-команду выйти за рамки продукта и функциональных границ. Переход от продукта к цепочке ценностей непростой. Команды, овладевшие этим навыком, делят его на шесть шагов.

Первый шаг сравнения цепочки ценностей – определить процессы и действия в рамках вашей цепочки ценностей, которые могут стать сильными и слабыми сторонами бренда и компании в целом. Все цепочки ценностей в фармацевтических и медико-технологических компаниях похожи в том, что предполагают три основные стадии, по четыре организационных процесса в каждой, как показано на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Обобщенная цепочка ценностей в фармацевтических и медико-технологических компаниях

Хотя приведенный пример типичен для цепочек ценностей, на самом деле они варьируются в зависимости от компании и бренда. Есть два основных момента.

• Масштабы каждого процесса

К примеру, в исследовательских компаниях гораздо больше внимания уделяется научной работе и разработкам, чем в компаниях, которые копируют разработки других компаний. Одни компании предлагают лишь минимальное обслуживание по своей продукции, в то время как для других служба поддержки и обслуживания клиентов занимает важнейшее место в их предложении.

• Доли участия самой компании и внешних партнеров в процессе

Большинство фармацевтических и медико-технологических компаний передают некоторые компоненты ценностной цепочки в аутсорсинг в рамках разработки новой продукции (РНП), например, приобретение продукта у сторонних разработчиков в целях регистрации и вывода на рынок; управление цепочкой поставок (УЦП), например, контрактное производство; и управление взаимоотношениями с клиентами (УВК), например, наем команды продаж или продажа интеллектуальной собственности сторонней фармацевтической компании. Однако масштабы аутсорсинга значительно варьируются. Некоторые компании поручают третьей стороне лишь базовые процессы, а некоторые оставляют себе только самые важные функции.

Упражнение 8.1

Пользуясь рис. 8.2 как ориентиром, наметьте функции и процессы цепочки ценностей для вашего бренда. Для каждого компонента цепочки ценностей определите основные процессы, которые создают ценность, но исключите те повседневные процессы, которые нужны только для производства. Хороший ответ – определить от 30 до 50 функций, которые выполняет компания или ее партнеры и которые важны для конкурентоспособности вашего бренда. Эти функции, как правило, отражают сущность стратегии вашей компании (к примеру, акцент на исследования или снижение цен). Неудачный ответ упускает важные конкурентные процессы, включает повседневные функции или не отражает стратегию компании.